Travailler mieux pour gagner plus !

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Il y a maintenant quelques années de cela, un slogan politique utilisé par un candidat à l'élection présidentielle disait "Travailler plus pour gagner plus". On comprend parfaitement cette approche pour un salarié, mais en revanche, elle n'est pas forcément adaptée à une entreprise.

En effet, ce n'est pas parce qu'une entreprise va travailler ou produire plus qu'elle va gagner plus ...

Deux exemples peuvent illustrer ces propos :

• une entreprise qui produit beaucoup de produits qu'elle ne peut pas vendre ne gagnera pas plus
• une entreprise dans laquelle la production génère beaucoup de rebuts produira certes beaucoup, mais vendra peu et donc ne gagnera pas plus

On peut donc résumer cette approche en disant que finalement, si on veut gagner plus, il faut sans doute plutôt travailler mieux que plus ...

1) Pourquoi travailler mieux ?

Une entreprise dispose rarement de ressources financières importantes lui permettant de faire ce qu'elle veut quand elle le veut. Il faut donc gérer au mieux la trésorerie de l'entreprise si on veut s'assurer de sa pérennité.

Travailler mieux va permettre, pour une entreprise de production, de minimiser les stocks de matière première et de produits finis. En effet, par travailler mieux, il faut entendre que toute la chaîne de valeur de l'entreprise travaille mieux. Et la réduction à leur strict minimum des stocks va permettre à l'entreprise de réaliser des économies sur sa trésorerie.

Par ailleurs, que ce soit pour les entreprises de production ou de service, travailler mieux signifie mettre la qualité de la prestation avant la quantité. Pour illustrer ceci, posez-vous la question : vaut-il mieux produire en une heure 100 pièces dont 40 sont à reprendre car avec des défauts, ou vaut-il mieux produire 70 pièces bonnes en une heure ? Ce genre de raisonnement est applicable à toutes les activités.
Dans tous les cas, on comprend donc aisément que cette nécessité de produire mieux plutôt que plus permet à l'entreprise de gagner davantage au final.

2) Comment travailler mieux?

La première chose à faire, comme dans la mise en place de tout processus d'amélioration consiste à faire un état des lieux de l'entreprise.
Personnellement, il y a un document que j'aime bien qui est un graphique représentant l'évolution dans le temps de la prestation facturable. Cela représente le ratio entre la prestation qui est facturée car conforme à ce qui a été vendu, et la prestation qui aurait pu être vendue si toutes les ressources avaient travaillé sans interruption sur la période considérée.

Par exemple, dans une entreprise qui fabrique des armoires, prenons une commande qui correspond à 50 heures de travail. Imaginons maintenant que vous avez deux personnes travaillant hebdomadairement 35 h et que leurs heures passées se répartissent comme suit :

• pour le premier : 32 h sur la commande + 3 h d'attente de matière première et de rangement du poste
• pour le second : 34 h sur la commande + 1 h de nettoyage et de rangement du poste

La première remarque va être de dire que l'occupation de cet "atelier" est de (32+34) / 70 =  94.3 %.
Mais la commande devait être traitée en 50 h et on a passé 66 h. Il y a 16 h qui ne pourront pas être facturées et qui sont donc perdues, d'autant qu'elles auraient pu être passées sur une autre commande ... Si on écrête le nombre d'heures travaillées pour ne considérer que les heures facturables, on a donc 50 / 70 = 71.4 %. 
C'est ce nombre de 71.4 % qui doit donc servir de référence et de point de départ.

Il faut ensuite analyser les causes de la non productivité et y apporter les actions correctives. Ce n'est en fait que la mise en place d'une démarche de lean manufacturing.

Cela va mener à une augmentation de la prestation facturable et donc, avec les mêmes ressources, augmenter les bénéfices de l'entreprise, ce qui est le but recherché.

3) Va-t-on réellement gagner plus ?

Il est vain de donner des chiffres car tout dépend du niveau d'où on part. Je connais des entreprises où, le taux moyen d'heures facturées sur le nombre d'heures possibles avoisine les 60 % ... D'autres en revanche sont déjà suffisamment structurées et on est plus proche des 80 %.

Dans tous les cas, on est toutefois assuré de gagner plus car chaque gain réalisé sur les prestations facturables va avoir un impact immédiat sur les résultats de l'entreprise dans la mesure où c'est surtout l'organisation interne de l'entreprise qui est concernée.

Mais les gains ne sont pas que financiers à court terme. En impliquant l'ensemble des collaborateurs dans cette démarche commune on crée un véritable esprit d'entreprise où chacun va donner plus de lui-même pour faire avancer l'ensemble : il y a donc un gain au niveau de l'implication.

Enfin, l'entreprise sera mieux organisée et saura donc mieux gérer les changements de cap ou les nouvelles orientations que le marché et ses clients lui imposeront.



Pour conclure, je dirais qu'il est possible pour n'importe quelle entreprise de gagner plus en travaillant mieux. Il faut seulement avoir conscience que la mise en place des différents outils permettant cette évolution va nécessiter l'adhésion de chacun, à commencer par celle de la direction ! Et c'est sans doute là le plus compliqué à réaliser ...


Et vous, avez-vous eu l'occasion de mettre en place de telles organisations ?

Pour aller plus loin : 

           

Et si c'était au dirigeant de poser les questions ?

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Dans notre monde actuel, le seul fait d'être chef d'entreprise conduit à avoir le rôle souvent compliqué de répondre aux questions de tout le monde : des partenaires, des clients, des banquiers, des fournisseurs, des collaborateurs.

L'image du chef d'entreprise est celle d'une personne omnisciente et douée d'une très grande agilité d'esprit qui lui donne la capacité de répondre aux questions les plus complexes en un temps record.

Mais, j'ai lu récemment un article écrit par Vineet Nayar qui se trouve être le CEO de la société HCL Technologies, société qu'il a littéralement transformée en l'espace de 5 ans. Vineet Nayar a appliqué dans sa société une philosophie qu'il résume lui-même en disant que le CEO doit surtout être le Chief Question Asker ...

Pour celles et ceux qui veulent se familiariser avec la philosophie développée par Vineet Nayar, lire : Les employés d'abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management

Et s'il avait raison ? Et si le fait que le dirigeant d'une entreprise devait être celui qui pose le plus de questions ?

1) Les questions mènent au changement et à l'innovation

J'avais écrit un article en ce sens il y a quelques temps (voir "Comment innover grâce à 3 mots") qui posait le principe que toute démarche d'innovation commençait souvent par la question "comment pourrions-nous ... ?"

Il est évident à mes yeux que le fait de questionner ses équipes et son encadrement intermédiaire sur des points même stratégique de l'entreprise peut permettre non seulement de recevoir des éléments de réponse pertinents, mais également d'impliquer davantage le personnel.

Prenons l'exemple d'une entreprise qui fabrique des pièces métalliques pour l'industrie. Pour des raisons stratégiques, elle décide de développer d'autres segments de clientèle. Il peut être très enrichissant de demander à l'ensemble du personnel de répondre à la question "Comment pourrions nous utiliser au mieux notre savoir-faire mais dans des secteurs plus ludiques ?" Une telle ré-orientation sera d'autant plus acceptée et comprise par les collaborateurs de l'entreprise qu'ils y auront effectivement participé. Si à l'inverse, une note de service indique que désormais, l'entreprise va fabriquer des toboggans pour enfants, je doute que le résultat soit perçu de la même manière ...

Par ailleurs, le fait de poser des questions appelle des réponses. Et souvent les réponses sont d'autant plus innovantes que les questions seront "choquantes". Ainsi, Vineet Nayar, dans ses 20 questions qu'il se pose à lui-même dit "Que se passerait-il dans mon entreprise s'il n'y avait pas de CEO ?". A première vue cette question amène une réponse rapide : "Ce serait le chaos !" ou "Cela ne marcherait pas car il n'y aurait plus personne pour décider des orientations stratégiques.", etc. Mais si on se pose réellement la question ... Peut-être qu'on arrive à des modes de gestion de l'entreprise innovants où chacun intervient dans le processus de décision en fonction de son niveau hiérarchique ? (NB : Loin de moi l'idée de faire l'apologie de la SCOP, mais la question posée plus haut amène sans doute d'autres réponses ...)

Il semble donc que le fait de poser des questions, pour le dirigeant, lui permette de trouver des réponses intéressantes et source d'innovations à tous les niveaux.

2) Les questions rendent humbles

Un second point qu'il ne faut pas négliger c'est que le meilleur des dirigeants ou le créateur le plus brillant n'est en définitif qu'un homme ou une femme.

Mais la société dans laquelle nous sommes nous pousse à l'excellence et nous force à considérer ceux qui n'ont pas réussi comme des ratés (cela dépend des cultures et des pays, mais globalement, on considère quand même mieux ceux qui ont "réussi" dans la vie que les autres ...). En tant que personnes ayant réussi, on a alors une pression assez forte qui nous pousse à être toujours plus performant. Et l'image que la société colle à ces super dirigeants c'est celle de personnes qui peuvent répondre à tout. Ce sont en fait davantage des gourous que des chefs d'entreprise !

Le danger est que l'on y prenne goût ! Aussi, le fait de se mettre à poser des questions sur comment l'entreprise devrait fonctionner, comment devrait-on modifier notre façon de vendre, etc. nous permet de redescendre sur terre. En un mot, de redevenir humble !

Cette humilité, pour peu qu'elle soit sincère, est appréciée par les collaborateurs car elle rend alors le dirigeant respectable. En effet, pour les collaborateurs, il devient plus "humain" et ses erreurs de direction lui sont donc plus facilement pardonnées ...

3) Les questions permettent d'augmenter la création de valeur commune

Une des questions que Vineet Nayar se pose est la suivante : "Qu'est ce qui va nous permettre de croître plus rapidement : plus de contrôle ou plus de création de valeur ?".

Encore une question, mais très pertinente.

Dans une entreprise très structurée et où chaque process est contrôlé, il n'y a finalement pas ou très peu de place à l'innovation et à la créativité. Certes les process sont optimisés, mais pour combien de temps ? Car le monde bouge à toute vitesse et les rapports que l'entreprise entretient avec le monde extérieur changent en permanence. Comment peut-on faire évoluer ces process et surtout les contrôles qui vont avec ? Si on considère l'image du patron omniscient tout va bien, mais cette créature n'existe quasiment pas ...

A l'opposé, si on se questionne sur la nécessité de telle procédure, sur la pertinence de tel contrôle ou sur l'efficacité de tel procédé, on contribue nécessairement à l'améliorer. D'autant que si plusieurs collaborateurs sont missionnés pour s'interroger sur ces points, il va se développer un véritable esprit d'équipe. Seule une équipe peut en effet réussir.

L'image est peut-être un peu légère, mais si on se souvient de la conquête spatiale des années 60, retracée par le film "L'étoffe des héros", on a le parfait exemple d'un travail d'équipe où la hiérarchie a finalement permis aux "collaborateurs" de se questionner sur le projet (en impliquant les futurs astronautes dans la définition de la capsule de vol). On connaît le succès de l'opération ...

Il semble alors naturel de penser que c'est la richesse apportée par l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise qui va permettre à cette dernière de croître, surtout si ceux-ci sont sollicités pour répondre aux questions posées par leur dirigeant sur le développement de l'entreprise ...


Pour conclure, je dirais que le fait, pour un chef d'entreprise, de poser des questions plutôt que d'y répondre a ceci de salutaire que cela va créer de la cohésion au sein de ses équipes. Il reste quand même que le rôle du dirigeant, sera de trancher entre les différentes options proposées comme réponses aux questions posées.



Et vous, pensez-vous que le dirigeant d'une entreprise doive devenir le Chief Questions Asker ?

Pour aller plus loin : 

           

5 points pour réussir son Business Plan

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A un moment ou un autre, tout entrepreneur est confronté à cette réalité : il faut disposer d'un Business Plan. Pour la plupart, ce document se résume à présenter le ou les fondateurs du projet et les perspectives financières de l'entreprise. Mais un Business Plan est beaucoup plus que cela.

Tout va d'abord cela va dépendre du destinataire de ce Business Plan. Si c'est un banquier à qui vous comptez emprunter de l'argent, ou si c'est un futur partenaire avec lequel vous comptez vous associer, les informations ne seront pas les mêmes.

Par ailleurs, beaucoup d'entrepreneurs préfèrent (à raison) passer du temps sur le développement et la mise sur pied de leur projet plutôt que de travailler sur un prévisionnel de trésorerie à 5 ans ... En tout cas, pour beaucoup, c'est ce qu'il retiennent de ce que doit être un Business Plan.

Il est donc nécessaire de faire un petit point car en réalité, il y a 5 choses importantes à bien comprendre avant de se lancer dans la rédaction de son Business Plan.

1) Décrivez vos expériences

C'est sans doute un des points clefs de votre Business Plan. En effet, c'est grâce à votre expérience et celle de ceux qui démarrent le projet avec vous qu'il peut devenir un véritable succès.

En effet, si vous avez de l'expérience, vous savez qu'il est rare que les choses se passent comme on l'avait prévu et qu'avant de parvenir au succès, il faudra sans doute essayer beaucoup de chemins. Ainsi, plutôt que de décrire un chemin qui vous permet d'aller de là où vous êtes vers là où vous voulez aller, il vaut mieux dire que vous allez suivre cette voie pour comprendre la situation et ensuite y mettre telle personne car elle a l'expérience de ce type de situation.

Par exemple, si vous vous lancez dans une affaire consistant à commercialiser des stickers muraux sur internet, vous pourrez écrire que vous allez tester le marché des stickers magnétiques dans un second temps car vous disposez dans votre équipe d'un ancien commercial de la société X qui était leader sur le marché des aimants souples.

2)  Concentrez-vous sur les points majeurs de votre projet

La plupart des projets naissent parce qu'il y a des gens impliqués. Ce sont ces mêmes gens qui, par leur envie, leurs compétences et leurs idées vont faire que le projet va naître et se développer.

C'est la raison pour laquelle les investisseurs qui vont regarder votre projet vont s'intéresser à ce sujet en particulier. Ne dit-on pas que les banquiers s'intéressent avant tout au couple "homme-projet" ? Vous devez être en mesure de convaincre les lecteurs (ou les auditeurs) de votre Business Plan que vous pourrez mettre quelqu'un derrière chaque situation : pourrez-vous faire ceci, pourrez-vous développer cela, etc. ?

De la même manière qu'au point précédent, ce sera le moment de mettre en avant les compétences et les savoirs de chaque personne vous entourant. Car c'est ce qui convaincra ceux à qui vous présenterez votre Business Plan.

3) Parlez des risques possibles

Rien ne va de soi et même si vous êtes convaincu d'avoir trouvé l'application du siècle ou que vous avez réalisé le produit qui va révolutionner la façon de faire le ménage, il se peut que vous fassiez face à des problèmes importants avant que le produit soit vendu par millions ...

Vous devez donc évaluer les risques qui peuvent survenir (retard, problème qualité, problème juridique, etc.) au cours de votre projet et surtout mettre en face les solutions que vous envisagez pour les traiter. Cela a d'ailleurs un autre avantage qui est d'anticiper des situations compliquées.

En effet, en agissant de la sorte, vous pouvez, au calme et sans pression imaginer tous les risques (ou au moins une grande partie) qui peuvent survenir et surtout penser aux solutions à mettre en oeuvre. Cela vous servira de guide lorsque ces problèmes surviendront 2 ou 3 ans plus tard ...

4) Soyez créatif sur le format

Il existe sur la toile des logiciels vous permettant de bâtir votre Business Plan au format texte grâce à un plan préétabli. Ces logiciels sont très pratiques mais très lourds car ils proposent des choses dont vous n'avez pas forcément besoin.

Vous avez parfaitement le droit d'être créatif quant à la forme choisie pour votre Business Plan. Vous pouvez par exemple vous contenter d'une présentation PowerPoint de quelques slides qui regroupent les informations qui sont essentielles à votre interlocuteur. Partant de cette synthèse, rien ne vous empêche ensuite de diluer ces informations ou de mettre plus de données sur un point particulier pour vous adapter à votre auditoire.

Selon un principe assez connu, il est beaucoup plus simple de développer un petit document plutôt que d'en condenser un grand.

5) Revenez régulièrement sur votre Business Plan

Le monde bouge très vite : des crises peuvent arriver, des nouvelles technologies peuvent survenir dans les mois qui viennent, des nouveaux clients peuvent apparaître avec leurs marchés encore inconnus pour vous il y a 6 mois.

Bref, si votre Business Plan, une fois rédigé, est remisé dans un tiroir de votre bureau, il ne sert à rien. Je me souviens d'une société que j'avais reprise il y a quelques années. J'avais bâti un Business Plan dans lequel se trouvait, pour les 5 années à venir, un plan d'embauche du personnel.

Quand j'ai regardé 5 ans après le travail effectué, j'ai constaté que cela ne s'était absolument pas passé comme prévu initialement ... Pourquoi ? Parce que la réalité du marché a fait que j'ai dû choisir d'autres voies de développement que celle initialement prévue.

Il est donc très important de maintenir à jour votre Business Plan tout au long de votre projet. Vous y annoterez des compléments d'information ou vous modifierez complètement vos prévisionnels de trésorerie car vous aurez une vision plus experte de votre activité que lorsque vous l'aviez démarré.

Pour résumer, il y a donc quelques principes de base qu'il faut bien garder à l'esprit au moment de se lancer dans la rédaction de son Business Plan :

• mettez en avant votre expérience et celle de vos co-fondateurs
• faites de votre équipe un atout majeur
• n'évitez pas de parler des risques possibles et des solutions que vous mettrez en oeuvre
• ne vous focalisez pas sur le "document word de 40 pages" dont on vous parle en permanence
• mettez votre Business Plan régulièrement à jour ! 

Et pour vous, quels sont les points importants qui caractérisent un bon Business Plan ? 

Pour aller plus loin :  

           

Connais-toi toi-même !

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La célèbre maxime de Socrate "Connais-toi toi-même" a une telle portée universelle qu'elle peut même s'appliquer au monde de l'entreprise.

Par ailleurs lorsque Malcom Forbes dit "Trop de gens surestiment ce qu'ils ne sont pas et sous-estiment ce qu'ils sont", il dit finalement que les gens ne se connaissent pas bien.

Il en va de même d'une entreprise. Elle a des compétences, des forces mais aussi des dysfonctionnements et des faiblesses. Pour réussir à marquer une différence significative avec ses concurrents, elle doit donc être capable de bien se connaître et de mettre en avant ses points positifs, surtout s'ils sont très spécifiques.

1) Faire un état des lieux de ses caractéristiques

Le première étape est donc de faire un état des lieux de ses qualités et défauts, de ses points forts et ses points faibles. Ou plus exactement, il faut faire la liste des caractéristiques de l'entreprise. Ce sera plus tard qu'il faudra les considérer comme positives ou non.

Par exemple, je me souviens avoir travaillé dans une équipe où un de mes collaborateurs était un sportif de haut niveau. Sa façon de pratiquer son sport avait littéralement façonnée sa façon de se comporter face à un problème ou face à une situation complexe. Cette caractéristique nous était très utile au sein de l'équipe lorsqu'il fallait dénouer un problème avec un client car il avait une approche très différente de celle que nous aurions pu avoir et il avait surtout un taux de succès beaucoup plus élevé que celui que nous aurions pu espérer avec nos méthodes.
En d'autres termes, cette caractéristique a priori sans aucun lien avec le métier de l'entreprise était finalement un réel avantage compétitif.

Pour évaluer les caractéristiques et surtout l'originalité de l'entreprise, il faut poser à plat tout ce qui fait votre entreprise : son histoire, son savoir-faire, ses produits, etc. Une fois que cet inventaire a été fait, vous pouvez reconsidérer ces informations et évaluer leur potentiel de différenciation. Dans l'exemple que je citais plus haut, cela pourrait être : l'entreprise emploie un sportif de haut niveau.

Ce travail est assez long, surtout si vous avez bien travaillé l'inventaire. Mais c'est un exercice qui a également l'avantage de faire participer l'ensemble des collaborateurs car chacun doit amener son point de vue et son histoire.
 

2) Mettre en avant ses éléments différenciants

Une bonne méthode pour progresser est de noter chaque élément qui compose l'inventaire que vous aurez réalisé en fonction de son potentiel différenciant. Vous pouvez par exemple mettre une note allant de 1 à 5 où 1 signifie que l'élément est banal et sans intérêt et où 5 signifie que vous tenez un élément clef !

Il s'agit là a priori d'une méthode assez subjective, mais en fait, si vous faites cette recherche dans le but de vous distinguer de vos concurrents, vous pouvez avoir une approche plus objective. Une bonne méthode consiste à travailler en 4 temps :

1. je fais l'inventaire de mes caractéristiques
2. je regarde si chaque élément de cet inventaire apparaît chez mes concurrents (en tout cas je regarde s'ils le mettent en avant)
3. je regarde la valeur que cet élément peut apporter à chacun de mes segments de clientèle
4. je note cet élément en fonction de ces deux critères : apport de valeur et existence ou non chez mes concurrents

Et on fait le travail pour chaque élément caractérisant mon entreprise.

Vous pouvez ensuite représenter graphiquement le résultat et vous verrez alors immédiatement sur quels éléments vous devrez vous appuyer pour apparaître différent (et meilleur) que vos concurrents !

3) Décliner ce travail pour chaque collaborateur

Mais ce travail ne serait pas complet si vous ne l'appliquiez pas à chacun de vos collaborateurs.

Même si cela paraît quelque peu galvaudé, il faut répéter que vos collaborateurs sont la richesse de votre entreprise. Il est donc important qu'ils lui apportent autre chose que leur simple savoir-faire technique.

Si je reprends l'exemple que je citais plus haut, le sportif de notre équipe apportait indéniablement quelque chose qui nous permettait de nous démarquer de la concurrence dans la relation que nous avions avec nos clients. Mais il apportait également beaucoup en interne.

Ainsi, si chacun prend conscience de ses atouts, cela va lui permettre de se sentir plus en phase avec sa personnalité profonde et être donc plus performant.

Le rôle d'un dirigeant est donc, entre autres, de faire en sorte que chaque collaborateur puisse apporter quelque chose qui lui est propre. Avec cette fois-ci une approche plus positive que dans le triangle vous-vos concurrents-vos clients. Car il ne s'agit pas pour chacun de montrer à son employeur qu'il est meilleur que son collègue, mais au contraire qu'il est complémentaire.


Et vous, connaissez-vous bien votre entreprise et ses caractéristiques différenciantes ?

Pour aller plus loin : 

           

3 pratiques pour rendre son entreprise plus performante

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Tout chef d'entreprise ne pense (normalement) qu'à une chose : rendre son entreprise toujours plus performante !

Mais l'environnement concurrentiel dans lequel évolue l'entreprise, les tensions qui peuvent exister en son sein, les problèmes d'organisation, une communication interne parfois défaillante et une mauvaise gestion des ressources humaines sont des facteurs qui compliquent la réalisation de cet objectif.

Trois chercheurs américains, Nicholas Bloom, Raffaella Sadun et John Van Reenen ont mis en évidence qu'il existe un très fort écart entre la perception de la performance de son entreprise qu'en a son dirigeant et la réalité ...

En effet, si 79% des dirigeants interrogés pensent que leur entreprise est globalement performante (sondage mené auprès de 8 000 entreprises dans différents secteurs d'activité dans le monde entier), seulement 15% des entreprises américaines et à peine 5% des autres entreprises sont réellement performantes au vu de critères objectifs établis par ces chercheurs ...

Pourtant, il existe des pratiques assez simples à mettre en oeuvre dans son entreprise pour augmenter sensiblement les performances de son entreprise :

• le suivi des performances
• la mise en place d'objectifs
• la gestion des talents

1) Le suivi des performances

Qui dit suivi des performances, dit aussi moyens mis en oeuvre dans l'entreprise pour détecter les problèmes. Car avant de suivre les performances d'un process ou d'individus, il faut disposer des moyens de mesurer le travail qui a été accompli et les anomalies qui sont survenues.
Par exemple, dans une entreprise où je travaillais, il existait des fiches de suivi sur lesquelles le collaborateur devait noter les problèmes qu'il avait rencontré lors de la réalisation de sa tâche. Cela permettait de disposer tous les jours de la liste des problèmes survenus et surtout du coût estimé de sa réparation.

Ensuite, il faut adapter la fréquence des contrôles à l'activité. Si vous avez une activité qui conduit à fabriquer des milliers de pièces par heure, il est évident qu'un prélèvement toutes les 1 000 pièces a plus de sens qu'un contrôle en fin de semaine.
Il faut donc être en mesure de disposer d'outils adaptés à la quantité de pièces produites pour pouvoir non seulement être capable de réagir immédiatement à la moindre anomalie, mais également pour pouvoir disposer d'un suivi avec la même échelle de temps que la production elle-même.

De plus, comme dans tout système, il faut s'assurer que le non suivi des objectifs fixés sera effectivement et graduellement sanctionné. Effectivement sanctionné car il faut que l'ensemble des collaborateurs ait la conviction que les objectifs sont sérieux et que la direction s'assure réellement de leur réalisation. Graduellement car licencier un salarié pour un dépassement exceptionnel d'objectif n'a pas de sens.

Ce qui conduit au fait que le suivi des performances, ou plutôt le suivi des non performances doit permettre à l'entreprise de mettre en place un processus d'amélioration. Pour cela, il faut d'abord identifier le problème, analyser ses causes et mettre en place des actions correctives puis contrôler leur efficacité.

Un point sous-jacent est que l'ensemble des collaborateurs doit être impliqué dans ce processus de suivi des performances car c'est le meilleur moyen pour le rendre efficace.

Pour aller plus loin sur ce point, vous pourrez lire cet ouvrage de René Delattre : Mobilisez vos collaborateurs

2) La mise en place d'objectifs

Il faut savoir fixer des objectifs à chacun.

Le premier point qui me semble très important est qu'un objectif ne peut pas être négocié. En effet, chaque objectif fixé individuellement n'est que la déclinaison d'un objectif plus général pour l'entreprise. En conséquence, modifier un objectif à la demande du collaborateur peut s'avérer contre productif.
En revanche, les moyens à mettre en oeuvre pour atteindre l'objectif fixé peuvent être négociés.

Deuxième point trop souvent négligé, un objectif doit avoir un sens et être en adéquation avec les objectifs globaux de l'entreprise et le poste. Ainsi, demander à une unité de production de tripler sa production en 3 jours alors qu'il a fallu 1 mois pour l'augmenter de 10% est totalement dénué de sens et n'aura qu'un seul impact : vous décrédibiliser. A l'inverse, fixer un objectif sous-évalué sera également mauvais car non seulement cela va sous-employer le collaborateur concerné, mais en plus, cela montrera que vous ne maîtrisez pas le métier ...

Enfin, un objectif doit être mesurable. Par mesurable, j'entends qu'il doit exister une métrique objective permettant de mesurer si oui ou non l'objectif est atteint. Ainsi fixer comme objectif "travailler mieux" n'a aucun sens, en revanche "doubler les revenus sur ce segment de clientèle dans un délai de 12 mois" peut être mesuré. La métrique doit par ailleurs être présentée au collaborateur pour qu'il n'y ait pas d'ambiguïté sur la façon donc la direction mesurera l'objectif.

Si ce sujet vous intéresse, lisez le livre d'Eric Delavallée : Quand fixer des objectifs ne suffit plus ! : Quel management pour obtenir le meilleur de ses collaborateurs

3) La gestion des talents

Nos entreprises sont formées d'hommes et de femmes différents.

Certains sont meilleurs que d'autres et ils méritent d'être traités correctement et en tout cas différemment des autres. Un système de primes motivant les meilleurs est sans aucun doute beaucoup plus efficace que des augmentations générales car les meilleurs se sentent clairement valorisés.

A l'inverse, il faut également gérer les collaborateurs les moins performants : soit en les mettant sur d'autres postes où ils seraient plus efficaces, soit en se séparant d'eux. Personnellement, je crois beaucoup à cette possibilité de seconde chance qui peut permettre à une personne peu efficace à un poste de se révéler ailleurs.

Il faut aussi être capable de gérer correctement le collaborateur clef qui risque de s'en aller (voir à ce sujet mon article "Pourquoi les entreprises ferment ? Partie 3 bis sur 5 - Un seul être vous manque ...") ou encore les collaborateurs qui viennent d'être promus à un poste à responsabilité (voir "2 étapes clefs pour gérer une promotion"). Dans les deux cas, il s'agit de talents de l'entreprise qu'il va falloir gérer efficacement.

Dans tous les cas, l'entreprise devra disposer d'un moyen de repérer ces talents, que ce soit au moment de leur recrutement ou alors qu'ils sont en poste.

Sur ce sujet, l'ouvrage d'Alexandre Pachulski est un bon complément : La gestion des talents dans l'entreprise



Pour conclure, je dirais que les principes à appliquer sont relativement simples, mais que leur mise en oeuvre nécessite de l'organisation et de la rigueur. Mais c'est le prix à payer pour réussir à obtenir quelque chose de bénéfique car nos auteurs cités plus haut indiquent que le gain d'un point sur leur échelle de notation (de 1 à 5) conduit une entreprise à améliorer sa productivité de 23% en moyenne ...

Si vous êtes intéressés pour pratiquer le test pour votre entreprise, rendez-vous sur le site de World Management Survey.


Et en ce qui vous concerne, votre entreprise est-elle performante ?

Pour aller plus loin :

           

Un baiser et un rasoir pour résoudre un problème !

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Une des caractéristiques principales d'un dirigeant d'entreprise est qu'il doit faire face en permanence à des choix.

Ce sont par ailleurs des choix qui engagent l'entreprise. Par exemple, choisir une orientation stratégique plutôt qu'une autre, ou choisir d'investir dans des ressources humaines ou matérielles a non seulement un coût immédiat mais peut avoir des conséquences positives ou négatives à terme.

Dans ma carrière, j'ai constaté que si on avait le choix entre plusieurs solutions, c'était souvent la plus simple qui était la plus efficace. Ce principe, qui a plusieurs pères possibles a cependant été formulé par le moine franciscain Guillaume d'Ockham en 1319 sous la forme "Pluralitas non est ponenda sine necessitate" (une pluralité ne doit pas être posée sans nécessité), en d'autres termes, il définissait le principe de simplicité. C'est Étienne Bonnot de Condillac qui utilisa pour la première fois en 1746 l’expression « rasoir des nominaux », d'où le nom de ce principe du rasoir d'Ockham.

Par ailleurs, dans la littérature anglo-saxonne, on voit souvent revenir l'acronyme KISS ("un baiser" en anglais) qui signifie Keep It Simple and Stupid ou Keep It Simple and Specific. Dans les deux cas, cela nous indique que nous devons faire simple.

Mais pourquoi faisons nous les choses les plus compliquées ? Quel est l'intérêt de choisir les solutions les plus simples ? Que cache la simplicité apparente des choses ?

Ce qui suit va tenter d'y répondre.

1) Pourquoi choisir les options les plus compliquées ? 

Tout d'abord, nous avons tendance à nous réfugier derrière des solutions compliquées à mettre en oeuvre pour ne pas les faire ! Prenons par exemple le cas d'un licenciement d'un salarié. On peut être amené à hésiter car il y a un risque prud'homal, il va falloir gérer les conséquences auprès du reste du personnel, il va falloir gérer le départ de ce salarié, etc. Bref, il existe sans doute beaucoup de raisons pour ne pas décider de licencier ce salarié. Alors que le principe de simplicité conduirait à dire : cette personne doit partir car elle n'est pas assez efficace et plusieurs actions ont déjà été menées en vain pour la faire progresser.

Ensuite, c'est sans doute parce que nous voulons être sûr que la décision qui sera prise sera la bonne. Nous essayons donc de chercher tout ce qui pourrait la contrarier et, ce faisant, nous finissons par construire une usine à gaz autour de la solution de base pour qu'elle puisse intégrer et gérer tous les cas possibles. Ce mal, sans doute lié à l'abus de mathématiques dans notre jeunesse nous éloigne du bon sens terrien. Il conduit aussi, souvent, à des solutions impossibles à mettre en oeuvre tant elles sont complexes !

Il y a une variante du sujet précédent qui est l'idée préconçue. En effet, si on est persuadé d'avoir trouvé la meilleure solution à appliquer face à un problème, on va être tenté de tordre les faits pour nous donner raison, même si cela se fait au détriment de la simplicité.
On va trouver des bifurcations, des circonvolutions de toutes sortes pour s'assurer qu'au final, la solution que l'on avait trouvée soit bien appliquée. Le problème est que dans ce cas, la solution choisie n'est pas forcément la meilleure et on va à l'échec. Et tant que l'on n'aura pas admis cet état de fait, on continuera ... à s'enfoncer.

2) Quel est l'intérêt de choisir les solutions les plus simples 

Tout d'abord, les solutions les plus simples sont souvent celles qui ont le plus de chances d'être appliquées. Par exemple prenons le cas d'un contrôle qualité à mettre en place dans une usine. S'il existe déjà des fiches de suivi, on peut simplement ajouter un champ à remplir indiquant que le contrôle a été effectué, plutôt que de rajouter un autre formulaire détaillé. Cette première étape remplit son rôle car elle garantit que le contrôle a été fait. Si plus tard, on veut davantage d'informations, on pourra repenser le process, mais tout en gardant la fiche de suivi existante et en la complétant.

L'autre intérêt des solutions simples, c'est que l'on peut facilement identifier une défaillance. Si on compare un moteur de 2 CV avec celui d'une voiture contemporaine, on voit ce que signifie "identifier une défaillance" ... Tout process nécessite un processus d'amélioration. Si le process est complexe, il sera très difficile de l'améliorer car il sera très difficile de déterminer d'où peuvent provenir ses dysfonctionnements. A l'inverse, un process simple sera lisible et la mise en place d'actions correctives, beaucoup plus aisé.

Enfin, des actions simples sont généralement rapides à mettre en place et peu onéreuses. Que ce soit en mise en place, en formation ou en analyse des retours, la simplicité va automatiquement se traduire par des économies. Cela prend 5 minutes d'expliquer à un collaborateur qu'il devra désormais mettre une croix dans la nouvelle case de son formulaire de suivi dès qu'il aura terminé de contrôler la qualité de son travail. Cela risque de prendre beaucoup plus de temps si vous devez désormais lui faire remplir un formulaire de 2 pages avec 20 cases à remplir ...

3) Simplicité ou simplexité ?

On a souvent parlé du concept de simplexité en parlant de Google. Une interface simple et très intuitive, mais des algorithmes extrêmement complexes au niveau du back office.

Pour en savoir plus sur ce concept, lisez le livre d'Alain Berthoz : La simplexité

Le principe du KISS ou du rasoir d'Ockham doivent donc être appliqués dans tout ce qui touche à la relation avec les autres. En effet, le choix de la voie la plus simple ne signifie pas qu'il n'y a pas de travail.

Les principes de simplicité doivent s'appliquer aux processus décisionnels : Si, après réflexion, on se trouve face à plusieurs possibilités, il faudra choisir la plus simple.
De la même manière, un processus peut être complexe (ce qui ne signifie pas qu'il est le plus complexe de tous les processus possibles ...), mais il peut (et doit) disposer d'une interface simple. C'est exactement le cas de Google, mais aussi d'Amazon ou de tous les sites à succès.

Dans l'entreprise, ce principe de simplexité peut parfaitement être adapté à un grand nombre de cas : documents de suivis, flux d'information, organisation, etc. Vous aurez pu travailler des dizaines d'heures sur une organisation pointue et efficace, avec la mise en place de documents de suivi et de contrôle, et pour autant avoir mis en place des documents simples à remplir par leurs utilisateurs. Vous avez alors une interface utilisateur simple et un back-office pointu et très perfectionné.

Prenez votre organisation et posez-vous la question : cette organisation est-elle la plus simple (i.e. la plus efficace) ? Vous serez sans doute étonné de la réponse !

Et vous, avez-vous eu l'occasion d'appliquer ce principe de simplicité dans vos entreprises ou vos projets ?

Pour aller plus loin :