Ne garder que l’essentiel

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De nos jours, il est de plus en plus compliqué de se projeter dans l’avenir et donc de se dire qu’on peut embaucher des personnes qui seront efficaces dans 2 ou 3 ans, le temps qu’elles soient formées ou que le produit en cours de développement soit au point.

Ce type de « pari » est réservé aux grands groupes, mais il est très risqué pour les PME. Ainsi, les PME sont condamnées à réagir presque instantanément à tout changement significatif du marché sous peine de s’effondrer et de disparaître.

Pourtant, les marchés évoluent vite et les besoins des clients sont difficiles à anticiper. C’est pour cela qu’il ne faut garder que l’essentiel dans son entreprise, en externalisant le reste, pour être le plus léger et souple possible et donc capable de réagir aux changements rapides.

Identifier l’essentiel

Avant de ne garder que ce qui est essentiel à l’entreprise, il faut bien entendu commencer par l’identifier. Pour cela, il faut se poser de la question des activités principales de l’entreprise et qui constituent son ADN.

Une méthode consiste à dérouler les processus de production au sein de l’entreprise et de se poser la question, à chaque étape, de savoir si celle-ci peut-être externalisée ou non. Par exemple, une entreprise qui fabrique des stores et les commercialise va devoir se poser la question qui est : est-ce vital que je fabrique les stores, que je les commercialise moi-même ?

Cela nécessite de prendre un certain recul car en général, le premier réflexe est de croire qu’il faut continuer à tout faire en interne pour « maîtriser les marges » … Pourtant, une analyse poussée et objective finit par montrer que seules quelques tâches sont essentielles pour l’entreprise, au sens où elles constituent son essence même.

Identifier les sous-traitants

Vu de la porte des clients, que des parties de l’activité soient réalisées en interne ou externalisées a peu d’importance car ce qui compte c’est que le produit ou le service fourni corresponde à ses besoins, pas la façon dont ils sont traités, préparés ou fabriqués.

Il est donc important d’identifier des sous-traitants qui travaillent main dans la main avec l’entreprise, étant capable de fournir un service et des produits parfaitement conformes aux exigences de celle-ci. Un très bon exemple est l’entreprise Archiduchesse qui a su trouver un fabricant pour ses chaussettes qui est parfaitement en phase avec l’univers créé par la PME stéphanoise.

Se concentrer sur l’essentiel

Une fois que l’essentiel a été identifié et que ce qui pouvait être externalisé l’a été, une bonne partie du chemin a été fait. Mais il faut ensuite s’inscrire dans la durée.

Or, comme il a été dit plus haut, les marchés évoluent, les besoins changent et les clients (sauf s’ils ont un lien particulier avec la marque de l’entreprise) ne sont pas toujours fidèles. Il faut donc en permanence se poser la question de l’essence de l’entreprise.

Un autre exemple qui illustre ce propos est la PME américaine One Dollar Shave Club. Au départ, elle se proposait de livrer des rasoirs sur la base d’abonnement. Son métier de base était donc la distribution et la logistique, puisqu’elle ne fabriquait pas les rasoirs elle-même mais avait des partenaires extérieurs pour cela. Depuis, elle a évolué puisqu’elle fournit des lingettes dont le but est de remplacer le papier hygiénique. Les produits sont différents, ne visent pas nécessairement les mêmes clients, mais l’essence même de l’entreprise est la même : distribution et logistique.

Pour être en mesure de s’adapter au monde en mouvement, une entreprise se doit d’être la plus légère et souple possible. Cela signifie qu’après avoir identifié ce qui fait l’essentiel de son activité et trouvé les partenaires chez qui elle peut externaliser le reste, elle peut se concentrer sur son activité principale.

Et vous, connaissez-vous vos activités essentielles ?

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Pour aller plus loin :

     

Baisse de charges = embauches ?

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Le gouvernement actuel propose un « pacte » aux entreprises qu’on peut résumer comme suit : je m’engage à baisser vos charges pendant 3 ans et en contrepartie vous embauchez. Le problème est que nous sommes en France et que depuis la seconde partie du XVIIème siècle et la mise en place d’un interventionnisme étatique fort, les chefs d’entreprise se sont toujours méfiés des initiatives venant de l’état.

La question qu’il faut se poser, et qui est à mon avis celle que se posent les chefs d’entreprise, est : peut-on faire confiance à ce type de pacte ? La question subsidiaire et qui n’est pas pour autant à négliger est : ce type de mesure a-t-il un sens ?

Quelques chiffres

Avant d’avancer dans le raisonnement, il faut partir des chiffres. Le gouvernement annonce 40 milliards d’euros de réductions de charges sur 3 ans, ce qui fait environ 13 milliards de réduction par an. Or la France compte 3.2 millions de PME (je ne parle ici que des PME et pas des entreprises plus importantes ou des grands groupes côtés, sachant que ces PME représentent 52% de l’emploi salarié).

Si on considère qu’il y a une répartition équilibrée parmi toutes ces entreprises, cela signifie que pendant 3 ans, elles bénéficieront d’une réduction d’un peu plus de 4 000 € de charges annuelles. Or une embauche, même au SMIC et pour un travail à 35h hebdomadaires coûte à peu près à l’entreprise 2 400 € par mois, soit un peu moins de 29 000 € par an.

D’un côté on a donc une charge supplémentaire de 29 000 € par an pour l’entreprise contre une économie de charge de 4 000 €. Autrement dit, les entreprises qui verraient dans cette mesure un effet d’aubaine pour « gagner » de l’argent se trompent. Le seul gagnant dans cette affaire sera l’état qui collectera plus que 4 000 € par an en recettes diverses liées aux cotisations sociales …

Elles se trompent d’autant plus que les annonces du gouvernement sont un pacte de 3 années. Or dans 3 années, à supposer que tout soit mis en place début 2015, cela signifie que le « plan » serait terminé fin 2017. D’ici-là il est possible qu’une nouvelle majorité ait pris le pouvoir et que le pacte tombe aux oubliettes, les entreprises restant alors avec leur salarié qui leur coûterait plein pot.

Pourquoi une entreprise recrute ?

Le second problème est que recruter un salarié peut être une bonne chose mais à deux conditions :

• que l’entreprise ait un carnet de commandes qui justifie une hausse de son activité
• que le salarié ait les compétences adéquates afin qu’il puisse être immédiatement performant

Or actuellement, il y a une majorité des PME qui n’ont pas la visibilité suffisante pour justifier l’embauche d’un salarié supplémentaire, d’autant que, et ce n’est un secret pour personne, à part les bassins d’emploi bien pourvus, les larges zones rurales du territoire ne permettent pas de trouver les personnes avec les bonnes compétences.

Car le nœud du problème est là : une entreprise n’embauche que si elle a du travail et qu’elle a une visibilité à un terme de quelques années. Vues la lourdeur administrative lors de la rupture du contrat de travail, les risques prud’homaux importants et le manque de visibilité et de confiance en l’avenir des chefs d’entreprise, il est peut probable qu’une large majorité d’entre eux tombent dans le piège de ce pacte qui fit miroiter le gain de quelques milliers d’euros contre un engagement beaucoup plus fort.

En réalité, il faut bien comprendre que cette mesure va surtout intéresser les entreprises qui ont déjà bénéficié des effets du CICE : les grandes entreprises, dont certaines ont l’état comme actionnaire (SNCF, La Poste, Orange, etc..). Ce sont des entreprises qui peuvent se permettre d’embaucher car elles ont cette visibilité qui manque aux PME et qui ne prennent pas de risque important en augmentant leur masse salariale. De plus, les PME représentent certes 52% de l’emploi salarié en France, mais cela signifie que les autres entreprises représentent quand même 48% de l’emploi, ce qui n’est pas rien !

Un problème de culture ?

En fait, tout se résume à un problème de confiance en l’avenir pour les dirigeants de PME. S’ils étaient confiants, ils embaucheraient (avec ou sans aide de l’état). Ces incitations ne traitent donc pas le vrai problème.

Selon moi, le vrai problème tient également aux marchés visés par ces PME. Le gouvernement ne cesse de mettre en avant le secteur du bâtiment comme un secteur à favoriser car il permet d’offrir des emplois non délocalisables du fait de la nature même de son activité. Dans le même temps, nous ne cessons de jalouser notre voisin d’outre-Rhin, mais a-t-on seulement regardé comment fonctionnaient ses entreprises : elles sont tournées vers l’export tandis que nous sommes obnubilés par la consommation de nos ménages …

A-t-on jamais compris que nous ne sommes plus à l’époque du Louis XIV ou de Napoléon, où la France dictait sa loi sur le monde économique européen ? Nos fameux ménages ne représentent plus aujourd’hui que 1% des ménages du monde ! Quelle entreprise sérieuse dépenserait toute son énergie à conquérir 1% d’un marché ?!

En plus, la conjoncture actuelle montre que notre économe nationale tend lentement mais sûrement vers une déflation, c’est-à-dire que les ménages en question préfèrent mettre leurs quelques excédents dans de l’épargne plutôt que dans des dépenses de produits ou de services français … Ainsi nos entreprises qui sont obsédées par le marché français ont des raisons de ne pas avoir confiance en l’avenir. Pour cela, il faudrait qu’elles regardent au-delà des frontières et exportent leur savoir-faire en s’appuyant sur cette image encore forte qui est la marque « France ».

La seule façon pour nos PME de retrouver le moral, donc d’embaucher et de ne pas dépendre d’un quelconque pacte (dont le terme seul de « pacte » a quand même une connotation assez malheureuse …)  est de sortir de ses frontières, de s’ouvrir sur le monde.

Je pense donc qu’à l’instar des pactes avec le diable dont notre histoire populaire nous relate les faits, le pacte de responsabilité actuel est un marché de dupes. Mais qu’on ne se trompe pas, de même que le but du diable est de récupérer l’âme du pauvre hère qui signe le pacte avec lui, le pacte de responsabilité a essentiellement pour vocation d’intervenir dans l’entreprise en lui dictant sa conduite.

Les PME peuvent et doivent rester indépendantes mais pour cela il faut qu’elles regardent au-delà des frontières et pensent sérieusement à exporter.  Ainsi, ce ne seront pas des baisses de charges qui conduiront à des embauches, mais bien un changement de stratégie de développement.

Et vous, pensez-vous que des baisses de charge puissent conduire à des embauches ?

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Pour aller plus loin :

           

Convertir sa communauté en évangélisateurs

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Qu’on le veuille ou non, les clients d’une entreprise constituent une communauté. Certes, il s’agit d’une communauté mouvante aux contours parfois imprécis et dont les motivations de chaque membre sont différentes, mais ce groupe de client existe.

Le travail d’un chef d’entreprise qui souhaite mieux répondre aux attentes de ses clients est de connaître avec plus de détails les membres de cette communauté. En effet, parmi ces clients il peut y en avoir qui ont acheté les produits ou services proposés par l’entreprise sur un coup de tête, parce qu’ils répondaient à un besoin urgent ou parce qu’on leur en avait dit le plus grand bien.

De même, les membres de cette communauté peuvent avoir été déçus de la solution proposée par l’entreprise et ne plus vouloir y revenir ou, au contraire, avoir été tellement ravis qu’ils n’attendent qu’une seule chose, c’est y revenir.

Encore que tout cela dépende des produits. En effet, lorsque l’entreprise s’appelle Apple ou Samsung, on comprend que les clients séduits attendent la sortie des nouveaux produits pour pouvoir les acheter. Mais lorsqu’on est une entreprise de maçonnerie ou un marchand de piscines, les choses sont plus complexes.

Il reste que, même dans ces cas, le chef d’entreprise doit connaître ses clients et savoir ce qui les a poussés à venir chez lui et s’ils ont obtenu les solutions aux problèmes qu’ils avaient. En effet, même dans le cas d’une entreprise de maçonnerie, le fait d’avoir des clients satisfaits ne va peut-être pas conduire à avoir des demandes récurrentes de leur part mais va sans doute faire d’eux des évangélisateurs.

Les évangélisateurs sont ceux qui portent la bonne parole et qui sont tellement convaincus du produit ou du service qu’ils utilisent que non seulement ils en parlent autour d’eux, mais qu’en plus ils vont tenter de convaincre leurs contacts et amis du bienfait de cette solution.

L’énorme avantage des évangélisateurs sur les commerciaux de l’entreprise ou sur les publicités, c’est qu’ils connaissent très bien leurs contacts et qu’ils savent exactement quels sont leurs besoins. Par ailleurs, ils ne peuvent pas être soupçonnés par ces contacts de survendre le produit dans la mesure où ils sont extérieurs à l’entreprise et qu’ils prouvent leur satisfaction en l’utilisant régulièrement.

Si on continue sur l’exemple de l’entreprise de maçonnerie, on va avoir par exemple un couple qui a fait rénover une grange par cette dernière et qui a été extrêmement satisfaite du travail réalisé car il correspondait parfaitement à leur attente et leur permet désormais de pouvoir accueillir des amis de passage.

Ces personnes ont des voisins avec lesquels ils sont proches. Ils n’auront de cesse de parler en bien de l’entreprise de maçonnerie, des conseils apportés et du bénéfice qu’ils auront retirés des travaux réalisés.

Aussi, lorsque les voisins auront un projet d’agrandissement, non seulement ils auront en tête le nom de l’entreprise de maçonnerie dont ont leur aura parlé des semaines durant, mais en plus, s’ils posent la question à leurs voisins sur l’entreprise de maçonnerie à utiliser, ils auront une réponse immédiate !

Enfin, une fois les travaux réalisés, ils auront la satisfaction de faire partie, à leur tour, de la communauté des clients de l’entreprise de maçonnerie et auront ce sentiments de supériorité vis-à-vis de tiers lorsqu’ils échangeront au sujet de travaux de maçonnerie car eux et leurs voisins auront ce petit plus que les autres n’ont pas.

Cet exemple montre l’intérêt qu’il y a à transformer sa communauté en un groupe d’évangélisateurs. Pour cela il faut évidemment que la prestation fournie par l’entreprise soit de très bon niveau et corresponde parfaitement aux attentes des clients. Il faut également qu’elle ait ce petit plus qui fait que la solution proposée par l’entreprise passe du « nice to have » au « must have ». Autrement dit, elle doit offrir quelque chose d’unique qui la distingue vraiment de ses concurrents.

Ensuite, il est possible d’aider les évangélisateurs en leur diffusant des informations que les autres n’ont pas, par exemple, des informations sur les nouveautés ou sur les nouvelles normes en vigueur. Tout cela étant fait pour les mettre dans la confidence avant les autres et renforcer ce sentiment d’appartenance à une communauté.

Des entreprises comme Apple font cela à merveille, mais il n’est pas nécessaire d’être dans le domaine de la haute technologie pour faire ceci. Il faut simplement adapter la méthode à son domaine d’activité.  

Faire de sa communauté des évangélisateurs est un moyen extrêmement efficace pour développer sa notoriété et ses ventes. Cela demande de fournir des prestations de qualité et un grand travail d’analyse, mais le résultat obtenu en vaut la peine.

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Pour aller plus loin :

           

Quel(le) associé(e) êtes-vous ?

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Vous avez un projet, une idée et avez parfaitement conscience du fait que seul(e) vous n’irez pas très loin. Il faut vous donc trouver un ou plusieurs associés. Des associés, c’est-à-dire des personnes que vous allez d’abord commencer par devoir convaincre de la pertinence de votre projet avant de partager sa mise en œuvre.

Mais avant de trouver ce ou ces associés, il va être nécessaire que vous en sachiez un peu plus sur vous et votre façon de travailler : êtes-vous plutôt solitaire, partageur, technique, commercial, financier, etc. ? De votre personnalité et de votre façon de fonctionner dépendra le profil de l’associé avec lequel vous allez pouvoir mener votre projet à terme …

Quelle est votre relation aux autres ?

Si vous êtes un ou une solitaire et que vous ne supportez pas l’idée de passer du temps à expliquer ce que vous avez en tête, il va être compliqué de trouver un associé. En effet, le principe même d’une association étant le partage, si vous n’êtes pas prêt(e) à échanger avec un autre, cela va vous demander soit de faire un effort sur vous, soit d’envisager de travailler en solo …

En revanche, si vous êtes prêt(e) à partager ce que vous avez comme idées et la façon dont vous avez construit le projet, il va falloir être capable de l’exprimer de façon suffisamment claire et construite pour ne pas affoler votre associé potentiel avec moult détails sans importance. Il faut savoir aller à l’essentiel dans votre présentation.

Les exercices qui consistent à résumer votre projet en une phrase et à être capable de le « pitcher » en moins de  minutes sont faits pour vous.

Quel est votre profil ?

Quelque soit votre profil, il faut d’abord songer à vous associer avec un associé qui a un profil complémentaire au vôtre. Cela permettra à votre association de pouvoir agir dans un plus grand nombre de domaines et la rendra donc plus efficace.

Si vous avez une formation technique ne perdez jamais de vue que la technique n’est pas tout et qu’il faut avant tout résoudre le ou les problèmes de vos clients potentiels, pas vous faire plaisir techniquement pour prouver à la face du monde que vous êtes le meilleur développeur de votre génération.

Si vous avez une formation plutôt commerciale, apprenez à respecter les techniciens ou les financiers. Il n’y a pas de formation meilleure qu’une autre et ce n’est pas parce que c’est grâce à votre talent que les affaires vont se développer, mais peut-être parce que votre solution répond vraiment à un besoin et que sa mise en œuvre correspond aux attentes de votre marché.

Si vous êtes plutôt financier, c’est un avantage car vous saurez combien coûtent les choses. Vous saurez d’ailleurs que les choses coûtent quelque chose ! Mais pour autant, il ne faut pas oublier qu’un coût est a priori la conséquence d’une vente (potentielle ou réelle) et qu’il faut savoir raisonner en termes d’investissements et pas seulement en comptable !

Enfin, quelque soit votre profil, ne perdez jamais de vue qu’au départ votre équipe sera suffisamment petite pour que vous ayez à faire des choses pour lesquelles vous n’avez jamais été formé(e) ou qui ne vous passionnent absolument pas (le management, la comptabilité, le marketing, la communication, etc.). Pourtant ces choses sont nécessaires si vous voulez que votre projet fonctionne bien, alors répartissez-vous les rôles avec votre associé, sans chercher à minimiser ni à exagérer vos talents.

Quel est votre capacité d’investissement ?

Que ce soit en termes financiers ou en termes de temps et d’énergie consacrés au projet, il faut que vous sachiez dès le départ e que vous êtes prêt(e) à faire et quelles sont vos limites que vous ne voulez pas dépasser.

C’est une réflexion très importante qui doit être faite en toute franchise avec vous-même.

En effet, si vous avez un projet qui démarre cela va demander des sacrifices au niveau de votre disponibilité, de vos finances ou des deux. De plus, en vous associant, vous allez devoir partager tout cela avec une autre personne et vous dépendrez indirectement de ses compétences et de ses propres choix et limites.

Ce que vous êtes donc prêt(e) à faire ou ne pas faire doit être abordé avec votre futur associé, mais pour cela il faut que ce soit clair pour vous dès le départ !

Quel est votre objectif ?

Vous voulez devenir riche ? Célèbre ? Juste vivre de votre projet ? Vous voulez le porter pendant 10 ans, 20 ans ? Vous voulez lever des fonds et vendre l’entreprise très vite ?

Toutes ces questions sont fondamentales et doivent avoir une réponse claire lorsque vous recherchez un associé. Il n’est pas question de partir sur de mauvaises bases si vous avez en tête que vous voulez vendre l’entreprise dans 3 ans alors que ce sujet n’ayant jamais été abordé, vous réalisez que votre associé veut la développer pendant les 20 années à venir.

Il faut donc que vous soyez en mesure de répondre à ces questions pour pouvoir aborder ces points en toute transparence avec votre futur associé.

« Connais-toi toi-même » disait le philosophe. Avant de s’associer et trouver celui ou ceux qui vous rejoindront dans votre aventure entrepreneuriale, il est nécessaire de savoir quel(e) associé(e) vous serez, quelles sont vos compétences réelles, ce que vous êtes prêt(e) à investir dans cette aventure et quels sont vos objectifs. C’est à ce prix seulement que vous pourrez commencer à rechercher la perle rare.

Et vous, savez-vous quel(e) associé(e) vous êtes ?

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Pour aller plus loin :

           

Où chercher conseil quand les problèmes arrivent

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Les problèmes auxquels peuvent être confrontés une entreprise sont multiples. Ils peuvent être financiers, sociaux, commerciaux ou tout cela à la fois. Or, très souvent, les problèmes qui apparaissent sont les symptômes d’une situation dégradée  qui aurait pu être reconnue comme telle avec de bons indicateurs.

Seulement, le chef d’entreprise a souvent trop à faire pour prendre le temps de se concentrer sur les problèmes à venir et a donc tendance à faire confiance en sa propre capacité à résoudre les problèmes lorsqu’il y sera confronté.

Le véritable danger des problèmes qui arrivent est que très souvent ils arrivent en cascade et que l’un entraînant l’autre, le chef d’entreprise est rapidement débordé. C’est alors à ce moment qu’il doit faire appel à une aide extérieure pour s’en sortir.

Mais à qui s’adresser ?

Toute la difficulté est là car une fois le travail personnel effectué consistant à admettre qu’on a besoin d’aide, il faut se tourner vers le bon conseil. Un peu comme lorsqu’on a mal à la tête, il faut trouver le bon médecin, pas nécessairement commencer par prendre le premier qui figure dans l’annuaire.

A ce titre, la démarche qui consiste à aller vers son médecin référent qui va faire un premier diagnostic avant d’envoyer le patient vers le spécialiste le plus adapté est une bonne démarche. Reste à trouver le bon médecin référent.

Il y a à mon sens deux grandes familles de « médecins » référents pour les chefs d’entreprise en difficulté :

• les experts-comptables
• les CCI

Les experts-comptables

Les experts-comptables sont les personnes extérieures avec lesquelles le chef d’entreprise travaille en principe le plus en confiance. Et pour cause, c’est lui qui remet chaque année au dirigeant le bulletin de santé de son entreprise et qui peut même lui fournir des états réguliers tout au long de l’année. C’est donc la personne qui connaît le mieux l’entreprise (en tout cas sur le plan des chiffres) après son dirigeant.

En revanche, l’expert-comptable va avoir deux limitations. Tout d’abord, il ne maîtrise réellement que l’aspect chiffre de l’entreprise et pas les aspects techniques ou stratégiques et encore moins les aspects sociaux (tout au plus saura-t-il calculer les indemnités de rupture pour un salarié licencié, mais il ne saura pas dire quel salarié doit partir et quel salarié doit rester).

Ensuite, il a inconsciemment envie de garder son client et certains de ses conseils risquent d’être orientés dans ce sens. Par exemple, prôner coûte que coûte le maintien de l’activité alors qu’une liquidation judiciaire est la plus adaptée risque d’aggraver les choses.

Son réseau peut toutefois contenir des cabinets de conseil spécialisés dans tel domaine et donc permettre à l’expert-comptable de proposer des solutions allant au-delà de ses propres compétences.

Les CCI

Les CCI sont censées connaître le monde de l’entreprise car elles sont une émanation des dirigeants de PME d’un territoire. Mais on se rend compte à l’usage que même s’il existe une réelle volonté d’aider les entreprises, les interlocuteurs qu’on a en face de soi ne maîtrisent pas toujours tous les aspects de l’entreprise, se limitant trop souvent aux bilans ou aux business plans, ou aux solutions classiques faites pour des cas d’école …

En revanche, la force réelle des CCI est qu’elles ont la capacité de fédérer toute une cohorte de compétences qui peuvent être utiles au chef d’entreprise en difficulté. Le seul problème est qu’elles ne peuvent pas (ou ne veulent pas) suggérer les services de tel cabinet de conseil par rapport à un autre car elles sont bien censées représenter toutes les entreprises du secteur sans en favoriser une en particulier.

Ensuite, tout dépendra des compétences de l’interlocuteur que le chef d’entreprise aura en face de lui au moment où il exposera ses difficultés. En effet, si la personne ne comprend pas l’étendue des besoins elle posera un mauvais diagnostic et les solutions proposées ne seront pas adaptées …

Et les conseils indépendants ?

Dans l’absolu, un dirigeant de PME dont l’entreprise connaît des difficultés aurait tout intérêt à s’adresser directement à des cabinets de conseil spécialisés. Un peu comme lorsqu’on a des problèmes de vue on n’a pas besoin d’aller voir son médecin référent : on va directement chez l’ophtalmologue.

Mais le problème est double :

• cela suppose que le chef d’entreprise sait de quel mal souffre son entreprise et veut trouver lui-même le traitement adapté
• cela suppose que le chef d’entreprise connaît le cabinet de conseil et a suffisamment confiance en ses compétences pour pouvoir lui confier son avenir

En fait, le premier problème peut être résolu par des cabinets qui sont capables d’intervenir en urgence sur le ou les problèmes les plus critiques et diagnostiqués par le dirigeant lui-même (par exemple un problème d’ordre social), mais qui sont ensuite capable d’aller plus loin et de faire un audit complet de la situation, passant en revue tous les aspects de l’entreprise (stratégie, commercial, social, finance, etc..), quitte à proposer à leurs tours des confrères spécialisés dans ces domaines.

Le second point est plus délicat car il existe pléthore cabinets et il est difficile pour eux d’être visibles sauf à être tellement gros et importants qu’ils sont connus par tout le monde. Le problème étant que, dans ce cas,  leur taille est telle qu’ils ne peuvent se permettre de traiter des cas de faible importance et donc, pour parler clairement, qu’ils ne seront pas intéressés par des problèmes de PME …

Alors quelle solution ?

Personnellement je crois que le réflexe qu’un dirigeant dont l’entreprise connaît des problèmes doit avoir est d’en parler avec son expert-comptable. D’ailleurs, c’est peut-être bien souvent l’expert-comptable qui en parlera en premier à son client !

Charge ensuite à l’expert-comptable de disposer d’un réseau de cabinets ou d’indépendants capables d’intervenir dans des secteurs autres que celui du chiffre. Cela permettra non seulement au chef d’entreprise de disposer d’un réseau de compétences par le biais d’une personne en qui il a confiance, mais cela permettra en plus à l’expert-comptable de conserver son client, voire même d’en trouver davantage car il pourra se distinguer de ses confrères en étant en capacité d’offrir plus qu’une simple expertise en comptabilité.

Le plus simple pour un chef d‘entreprise qui connaît des problèmes est donc de chercher au plus près de ses connaissances, parmi les personnes avec lesquelles il travaille régulièrement, comme son expert-comptable. Si ce dernier est capable, par son réseau, de lui proposer des conseils dans différents domaines, tout le monde y gagnera. Si cela n’est pas le cas, notre dirigeant n’aura plus qu’à se rapprocher d’une instance neutre comme la CCI dont il dépend et qui saura sans doute lui proposer des pistes.

Il reste enfin les relations personnelles que le dirigeant peut avoir avec telle connaissance, mais cela reste assez aléatoire.

Et vous, qui conseilleriez-vous à un dirigeant dont l’entreprise a des difficultés ?

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Se préparer aux prud’hommes

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La plupart des entreprises internationales qui ont des implantations en France provisionnent jusqu’à deux ans de salaire à chaque embauche d’un nouveau salarié sur le territoire français. Pourquoi ? Tout simplement au cas où la relation entre l’entreprise et ce salarié se terminerait de manière conflictuelle devant un conseil de prud’hommes.

Evidemment, une entreprise de petite taille ne peut pas se permettre de provisionner de telles sommes et d’ailleurs tous les salariés ne vont pas aux prud’hommes pour faire condamner leur employeur.

En revanche, il existe un principe général qui trouve une application parfaite dans l’entreprise : mieux vaut prévenir que guérir. Et en matière prud’homale, une fois qu’on sait comment les conseils jugent les affaires, on se rend compte que quelques règles de fonctionnement peuvent éviter bien des soucis au chef d’entreprise.

Favoriser le dialogue

D’une manière générale, il faut toujours favoriser le dialogue et ne pas se bloquer sur des positions de principe. Bien entendu, il n’est jamais agréable d’avoir l’impression de donner toujours plus pour « acheter » la paix sociale, mais si cela peut éviter que des conflits dégénèrent, avec toutes les conséquences que cela peut avoir, finalement le calcul est rentable sur le long terme.

Et puis le dialogue au sein de l’entreprise permet d’obtenir beaucoup de la part de ses salariés. Il ne faut donc passe priver de cet outil …

Tout écrire

Quelle est la différence entre une entreprise où les salariés doivent systématique noter les horaires de travail journaliers sur des relevés qui sont signés par eux et le chef d’entreprise et une entreprise où rien n’est écrit ?

Dans le second cas, si le salarié réclame devant le conseil des prud’hommes des heures supplémentaires soi-disant non payées par son employeur, heures qu’il justifie grâce à un relevé qu’il a lui-même effectué, et que dans le même temps son employeur ne peut pas apporter la preuve irréfutable que ces heures n’ont jamais été effectuées, le salarié va obtenir gain de cause.

Tout cela en application d’un principe simple : celui qui dit quelque chose doit en apporter la preuve et si la partie adverse n’apporte pas la preuve du contraire, alors le doute bénéficie au premier …

Il faut donc faire noter à ses salariés toutes les heures qu’ils effectuent, leur faire signer ces documents et, bien entendu, leur payer ces heures dues.

Cela vaut aussi pour toutes les remarques ou avertissements que le dirigeant serait amené à prononcer à l’encontre de son salarié. Si par exemple un salarié s’absente sans raison valable de son travail, il faut lui envoyer un courrier recommandé dans la foulée pour lui demander de justifier son absence.

Si rien n’est fait, comment voulez-vous que le dirigeant puisse justifier d’une sanction a posteriori alors que le fait de ne rien écrire vaut accord implicite ?

Respecter le droit

Le droit doit être respecté par les deux parties d’un contrat, en l’occurrence le salarié et son employeur.

On l’oublie trop souvent mais le salarié a également des devoirs : respect des horaires, du règlement intérieur, etc.. S’il faillit à ses devoirs, le devoir de l’employeur est de le lui rappeler. Il n’est pas nécessaire d’être agressif dans les termes, mais simplement rappeler par écrit qu’il est nécessaire de respecter certaines règles.

De même les heures supplémentaires, s’il y en a, doivent être payées avec le bon taux (25% ou 50%), les repos compensateurs doivent être pris, etc.. Tout cela figure dans les Conventions Collectives et est régulièrement remis à jour en fonction des accords passés nationalement ou régionalement entre les représentants des employeurs et des salariés. Il faut donc se tenir au courant.

Respecter les personnes

Le harcèlement moral est répréhensible et est souvent une arme de lâche. En effet, plutôt que d’affronter un salarié et le faire partir du fait de son incompétence ou de son comportement, certains employeurs préfèrent le mettre au placard et attendre qu’il craque pour qu’il démissionne.

C’est non seulement immoral, mais en plus il faut savoir que si le harcèlement est reconnu, la démission pourra être convertie en une rupture du contrat de travail du fait de l’employeur avec toutes les conséquences pécuniaires qui vont avec …

Alors si vous pensez qu’un salarié ne fait pas l’affaire, convoquez-le et faites-le partir «proprement ».

Gouverner c’est prévoir disait Sully, diriger une entreprise aussi, surtout sur le plan social. Il n’est pas nécessaire de provisionner des mois de salaire pour couvrir un risque prud’homal hypothétique, mieux vaut éviter tout simplement d’en arriver là. Pour cela, il faut agir conformément à la loi, faire écrire le maximum de choses à ses salariés pour éviter que des faits soient contestés ultérieurement et surtout respecter les gens en privilégiant le dialogue. Toutes ces choses sont à la portée de n’importe qu’elle TPE ou PME, alors pourquoi s’en priver …

Et vous, êtes-vous préparé à un risque prud’homal ?

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Le Mandataire Judiciaire, ce personnage clef

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Quand une PME passe devant le Tribunal de Commerce car elle entre en procédure de Sauvegarde ou de Redressement Judiciaire, son dirigeant découvre souvent un monde qu’il ignorait jusque-là. Parmi les personnes auxquelles il aura affaire dans les mois qui arrivent et dont les titres semblent venir d’un autre âge on trouve le Mandataire Judiciaire.

Le Mandataire Judiciaire est en fait le représentant des créanciers, c’est donc lui qui devient l’interlocuteur privilégié de ceux qui jusqu’au début de la procédure hantaient le sommeil du dirigeant, lui envoyaient des lettres de rappel plus ou moins agréables, quand ce n’étaient pas des huissiers.

A première vue donc le Mandataire Judiciaire a un rôle plutôt sympathique qui est celui d’un écran qui protègera désormais le chef d’entreprise des agressions extérieures.

Seulement, chaque médaille a son revers et le Mandataire Judiciaire est également là pour défendre les intérêts desdits créanciers. Rien de choquant dans tout cela mais une conséquence pratique : c’est lui qui pourra au final réellement décider des suites à donner à la procédure dans laquelle l’entreprise vient de s’engager.

En effet, pendant la période d’observation qui suit le jugement d’ouverture, l’entreprise est sous surveillance. Concrètement, le Tribunal de Commerce doit s’assurer que non seulement elle ne fait pas de dettes nouvelles, mais également qu’elle va être en mesure de présenter un plan de continuation.

Le plan de continuation est le plan d’apurement de la dette qui a été gelée lors de l’entrée en procédure. Il peut être étalé sur 10 ans et parfois même voir ses annuités modulées. L’essentiel pour le Mandataire Judiciaire est de garantir le remboursement de leurs dettes aux différents créanciers de l’entreprise, en commençant par les créanciers dits privilégiés et en finissant par les créanciers chirographaires (en général les fournisseurs et les banques).

Revenons-en à notre Mandataire Judiciaire.

A l’issue de la période d’observation, il existe en fait trois possibilités :

• l’entreprise a été suffisamment restructurée et dégage suffisamment de bénéfices pour pouvoir non seulement faire la preuve de sa rentabilité mais également pour être en mesure de rembourser ses différentes créances
• l’entreprise a été suffisamment restructurée pour arriver à l’équilibre mais ne sera pas suffisamment rentable pour pouvoir rembourser la dette
• l’entreprise n’a pas été suffisamment restructurée et continue à faire des dettes

Dans le premier cas tout va bien et le plan sera proposé par le Mandataire Judiciaire au Tribunal de Commerce qui ordonnera donc la mise en place d’un plan de redressement ou de sauvegarde (selon la nature de la procédure qui aura été initiée).

Dans le second cas, le mandataire pourra soit demander une extension de la période d’observation pour finaliser la restructuration, soit chercher un repreneur qui pourra permettre de limiter les dégâts auprès des fournisseurs qu’il représente.

Dans le dernier cas, on aura compris que l’entreprise a de tels problèmes structurels ou de marché qu’elle va être liquidée et ses actifs vendus en pièces détachées, le rôle du Mandataire Judiciaire étant d’essayer de tirer le maximum de ses actifs pour apurer le plus de passif possible.

Dans tous les cas, on constate que le mandataire a un rôle prépondérant dans la procédure. En effet non  seulement il est un interlocuteur privilégié du chef d‘entreprise pendant toute la période d’observation mais en plus il a un réel pouvoir au Tribunal de Commerce qui, finalement, ne fait qu’entériner ses demandes.

Dire ceci ne minimise pas le rôle du Tribunal de Commerce, mais il faut reconnaître que le Mandataire Judiciaire engageant sa responsabilité lorsqu’il présente un plan de continuation, le Tribunal de Commerce n’a pas raison de ne pas le suivre.

Le Mandataire Judiciaire est donc un personnage clef dans une procédure collective. C’est donc une personne avec laquelle le chef d’entreprise devra agir en toute transparence car il ne faut pas oublier que le but du Mandataire Judiciaire est de faire le maximum pour que l’entreprise puisse rebondir.

Et vous, avez-vous eu affaire à des Mandataires Judiciaires ?

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