Période d’observation, période de tous les dangers

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Lorsqu’une entreprise est entrée en Sauvegarde ou a déposé le bilan, débute alors une période de 6 mois qui se nomme la période d’observation (PO pour les spécialistes …). Cette période de 6 mois peut être étendue à 12 mois, voire à 18 mois dans certains cas particuliers.

L’objectif de cette période est, comme son nom l’indique, de permettre au Tribunal de Commerce et à ses représentants d’observer le comportement de l’entreprise. Le but est d’en savoir un peu plus sur les raisons qui ont mené l’entreprise vers le Tribunal de Commerce. Pourtant il ne s’agit pas d’un temps pour étudier les différents documents qui ont été fournis lors de l’audience d’ouverture de la procédure, mais bien d’un temps pour regarder si le diagnostic qui a été porté par le dirigeant sur l’état de son entreprise est correct ou non.

Je mets ici volontairement à part le cas d’une entreprise qui a dû déposer le bilan suite à une assignation devant le Tribunal de Commerce par un tiers. Dans ce cas, la période d’observation va essentiellement servir à évaluer si l’entreprise peut rebondir, si elle doit être cédée ou si elle doit être liquidée.

Revenons au cas où l’entrée en procédure est à l’initiative du dirigeant.

Pendant la période d’observation, le passif est gelé. Cela signifie en pratique que toutes les dettes antérieures au jugement sont gelées. Ainsi, l’entreprise ne doit plus rien payer à ses créanciers d’avant et la relation avec ces derniers est gérée par le Mandataire Judiciaire.

C’est donc le moment de mettre en place les restructurations prévues puisque dans une certaine mesure, les AGS peuvent prendre en charge les coûts sociaux associés ou en tout cas les avancer.

En contrepartie, le fait d’entrer en procédure va réduire à néant tous les encours clients, ce qui veut dire qu’il va désormais falloir les payer « au cul du camion », autrement dit avant d’avoir reçu la marchandise ou la prestation.  De même les découverts bancaires vont être supprimés et ne vont rester que des lignes d’escompte de type Dailly si le Tribunal de Commerce l’ordonne aux banques (ce n’est donc pas automatique).

Mais là n’est pas le plus problématique.

En effet, les frais généraux eux continuent à être prélevés régulièrement. Même si des contrats peuvent être dénoncés pendant cette période, ce qui d’ailleurs peut permettre de mettre fin à un contrat qu’on voulait arrêter de toute façon, il reste quand même que tous ces frais fixes doivent être honorés.

Car si pour les achats il n’y a pas de risque de faire de nouvelles dettes car, par nature, les biens et services sont payés d’avance, il n’en va pas de même pour les frais généraux (loyers, assurances, électricité, salaires, cotisations sociales, etc.).

Or la période d’observation sert à observer si les restructurations qui ont été faites sont suffisantes pour permettre à l’entreprise de rebondir. Si c’est le cas, cela signifie que l’entreprise doit donc avoir une activité bénéficiaire et ce dès les premières semaines de la période d’observation. Et qui dit activité bénéficiaire dit pas de dettes nouvelles …

Le Tribunal de Commerce va donc appliquer un raisonnement à l’inverse se disant que s’il y a des dettes nouvelles, cela signifie que l’entreprise n’est pas bénéficiaire et donc que les restructurations n’ont pas été efficaces, donc que l’entreprise doit changer de main ou être liquidée !

Mais il y a un second point très important à vérifier : celui du niveau de rentabilité. En effet, il ne faut pas se contenter de remettre l’entreprise à l’équilibre car les dettes du passif ne sont que gelées et il va falloir les rembourser un jour ! Pour cela, il n’y a pas d’autre choix que d’avoir une activité qui dégage suffisamment de résultat et de trésorerie pour être en mesure de rembourser les dettes contractées avant l’entrée en procédure.

Là encore, le Mandataire Judiciaire va raisonner par contraposée : si l’entreprise n’a pas de résultat suffisamment élevé, elle ne pourra pas rembourser ses dettes. Elle ne pourra donc pas présenter de plan de sauvegarde ou de redressement. Elle doit donc être cédée ou liquidée !

Il ne faut donc jamais perdre de vue que la période d’observation n’est que l’œil du cyclone : le calme y règne mais la pression est plus forte que tout sur les épaules du dirigeant. Qu’il réussisse et l’entreprise rénovée de fond en comble pourra rebondir, qu’il échoue et son entreprise va disparaître.

Le marché proposé par le Tribunal de Commerce est en fait très simple : on enlève les soucis liés aux dettes de la tête du dirigeant, charge à lui de mettre cette tranquillité d’esprit à profit pour faire son travail de dirigeant, à savoir restructurer son entreprise et la remettre en ordre de bataille pour affronter l’avenir.

C’est d’ailleurs la raison pour laquelle il est très important que le dirigeant se fasse accompagner pendant cette période de tous les dangers car il lui est souvent très difficile de se remettre complètement en cause pour rénover en profondeur son entreprise.

Et vous, avez-vous vécu ces périodes ?

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Pour aller plus loin :

           

C’est le résultat qui compte

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Tout le monde connaît cette expression qui est en quelque sorte la version vulgaire de la célèbre phrase de Machiavel « la fin justifie les moyens ». Seulement, si on prend cette phrase au pied de la lettre en l’appliquant au monde de l’entreprise on peut en tirer des enseignements intéressants.

En effet, le résultat d’une entreprise est ce qui reste une fois que toutes les charges, y compris les impôts, taxes et autres amortissements, ont été déduites des revenus. L’objectif pour une entreprise est donc d’avoir un résultat positif, ce qui signifie qu’elle a une activité bénéficiaire. A l’inverse, si elle perd de l’argent, elle aura une activité déficitaire.

Si l’activité est bénéficiaire, l’entreprise disposera d’une certaine somme qu’elle pourra utiliser soit en réserve, soit en la distribuant à ses actionnaires, soit en investissant. Il est donc très important qu’elle ait un résultat positif car on comprend bien que cela garantira à terme sa survie et son développement.

En effet, le fait d’augmenter ses réserves lui permettra de mieux résister à des coups durs futurs, le fait de distribuer des dividendes va renforcer la confiance de ses actionnaires et leur donnera ainsi la possibilité de continuer à y investir et la capacité à investir est très importante car cela lui permettra de se développer.

Ainsi, si la marge est un paramètre à surveiller comme le lait sur le feu et si la trésorerie est un point vital à suivre dans l’entreprise, au final, la seule chose vraiment importante est ce que les anglo-saxons nomment la « bottom line », le résultat.

Il arrive en effet que des entreprises voient leur chiffre d’affaire diminuer mais leur résultat augmenter. Comment est-ce possible ?

Il suffit de savoir comment est calculé le résultat pour le comprendre : une entreprise a deux sortes de charges, les charges variables et les charges fixes. 

Comme leur nom l’indique, les charges variables sont des charges dont le montant varie en fonction de l’activité. Dans l’absolu, ce sont des charges qui valent zéro si l’entreprise n’a pas d’activité. Les achats sont typiquement des charges variables : si l’entreprise n’a pas de travail, elle n’achètera pas de matière première à transformer et les achats seront donc à zéro.

A l’inverse, les charges fixes sont des charges qui existent même s’il n’y a pas d’activité dans l’entreprise. Un gros poste est en général les salaires : même si l’entreprise est à l’arrêt, on est censé payer les salaires. Mais on compte aussi tous les abonnements du type assurances, électricité, assurances, etc.. Je profite de l’occasion pour ouvrir une parenthèse et dire que l’assureur qui inventera un produit modulable en fonction de l’activité et qui rendra donc cette charge variable risque d’avoir beaucoup de clients …

On comprend alors que tout l’intérêt pour une entreprise est d’avoir le maximum de charges variables et le minimum de charges fixes. Cela pourra lui permettre d’avoir une baisse du chiffre d’affaires tout en maintenant voire en augmentant le résultat. En un mot, cela se nomme la rentabilité …

Si on part du principe qu’il n’y a que le résultat qui compte, pour les raisons évoquées plus haut, cela signifie que tout doit être fait pour que l’entreprise dispose d’un résultat bénéficiaire, quelque soit son activité. Pour cela il va donc falloir :

• réduire les charges variables en négociant en permanence avec ses fournisseurs. Schématiquement, cela va permettre d’augmenter la marge en valeur absolue et donc disposer de davantage d’argent pour payer les autres charges
• traquer systématiquement les charges fixes et les réduire au maximum. Par exemple, il est possible de sous-traiter certaines tâches peu techniques ce qui permet de réduire ses charges de salaire et de faire passer des charges fixes en charges variables (si on a moins de travail, on sous-traite moins …). Il est également très important de systématiquement négocier toutes les charges fixes importantes comme les assurances, en passant par un courtier par exemple

Malheureusement ce travail n’est fait par les dirigeants que lorsque leur entreprise rencontre des difficultés. Et puis, lorsque les choses vont mieux, on laisse filer les dépenses. Or c’est précisément lorsque tout va bien qu’il faut réaliser ce travail, ce pour deux raisons :

• on est en position de force pour négocier car tout se passe bien avec les fournisseurs, et on peut donc leur demander de faire des efforts
• le chef d’entreprise peut se concentrer sur ces aspects car l’activité étant bonne, il n’a pas à gérer la crise interne induite par les difficultés

Il faut donc garder en tête ce principe : seul le résultat compte. La course au chiffre d’affaires est illusoire et suicidaire si elle n’est pas assortie d’un résultat bénéficiaire. En effet, à quoi cela sert-il de doubler son chiffre d’affaires pour perdre de l’argent et au final s’effondrer …

Et vous, faites-vous tout ce qu’il faut pour garantir un résultat bénéficiaire à votre entreprise ?

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Pour aller plus loin :

           

Intuition versus Données

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De nombreux chefs d’entreprise se fient souvent à leur intuition. C’est-à-dire qu’ils font confiance à leur instinct pour savoir dans quelle direction aller ou pour choisir parmi plusieurs solutions celle qui répond au problème qui se pose.

A l’inverse, certains dirigeants préfèrent regarder leurs tableaux de bord et ne décider qu’en fonction des éléments chiffrés qu’ils ont sous les yeux et qui peuvent permettre des extrapolations. Si un choix est à faire parmi plusieurs solutions, ils vont choisir celle qui va minimiser les risques à moyen terme.

Ces deux attitudes sont un peu caricaturales car la majorité des dirigeants sont un mélange de ces deux modèles, ce qui va les caractériser est la proportion de l’intuition et de l’analyse des données dans leur raisonnement. 

Mais vaut-il mieux se fier à son intuition ou aux données chiffrées ?

L’intuition

A la base l’intuition repose essentiellement sur l’expérience. En effet, en pratiquant par analogie, le chef d’entreprise intuitif va imaginer la conséquence d’une décision. La construction de ce raisonnement n’est pas mathématique mais est plutôt la combinaison d’un très grand nombre de paramètres dont certains n’ont pas grand-chose à voir avec l’entreprise.

Le grand avantage de l’intuition est qu’elle donne l’impression d’une grande capacité d’analyse : en effet, c’est parce que le chef d’entreprise a réussi à analyser un très grand nombre de données très rapidement qu’il a pu aboutir à une décision. Du point de vue managérial, cela conduit à des dirigeants très charismatiques qui donnent l’image de quelqu’un qui sait où il faut aller.

A l’inverse, l’inconvénient majeur de l’intuition est qu’elle n’est pas reproductible. Ainsi, deux personnes différentes face à la même situation vont sans doute aller dans deux directions différentes, précisément car elles n’ont pas le même historique.

Et puis, l’autre inconvénient de l’intuition est qu’elle est par nature irrationnelle, elle ne peut donc pas être justifiée. Schématiquement, cela signifie qu’une décision prise suite à une ou des intuitions du dirigeant ne pourra pas être négociée et donc amendée.

Les données

Les données ont quelque chose de rassurant car elles sont réelles et traduisent un historique précis de la situation. Pour peu que les paramètres qui sont relevés soient pertinents, ils peuvent conduire à des décisions logiques et rationnelles.

Le point positif avec les données et leur analyse est que les décisions qui sont prises sur cette base sont parfaitement logiques et que n’importe qui pourrait les prendre (en supposant quand même que la personne qui décide a les capacités de le faire …). Elles sont donc parfaitement négociables et mesurables.

L’inconvénient majeur des décisions prises à partir de données est qu’elles partent du passé et ne sont finalement que la continuité d’une situation antérieure. Elles interdisent donc par nature les démarches disruptives.

Par ailleurs, elles ne se basent que sur les données qui ont été choisies comme pertinentes. Or, si des données manquent car jugées au départ comme non importantes, elles peuvent induire une erreur dans le calcul et donc fausser la prise de décision.

Alors, intuition ou données ?

Evidemment, la meilleure solution est de panacher les deux approches, les données pour l’analyse et l’intuition pour choisir la voie à suivre.

Il reste quand même que partir d’éléments chiffrés permet de disposer d’une base saine qui ne peut pas être remise en cause. Le seul point vraiment important est de choisir les bons éléments sinon le raisonnement risque d’être faussé. C’est là où l’intuition intervient car elle peut permettre, par la connaissance empirique de son entreprise, de son marché, etc. de trouver quels sont les paramètres vraiment significatifs et ensuite de les mesurer et de les extrapoler avant de décider.

Le rôle d’un chef d’entreprise est donc d’utiliser son intuition pour trancher entre plusieurs solutions possibles établies à partir des données dont il dispose. Il ne doit négliger aucun élément. La seule chose vraiment importante est de mesurer les résultats obtenus et ne pas s’entêter s’ils ne sont pas conformes à ce qu’on attendait …

Et vous êtes-vous plutôt intuitif ou rationnel ?

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Pour aller plus loin :

           

Pourquoi il faut offrir du contenu

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Une entreprise, quelque soit sa taille ou son état (saine ou en difficulté) doit avoir des clients qui lui sont fidèles ou qui ont suffisamment apprécié ses services pour qu’ils se fassent ses porte-paroles auprès de leurs proches.

Ceci est d’autant plus vrai pour une entreprise en difficulté car ses clients sont la seule ressource avec laquelle elle peut continuer à avoir un dialogue positif : les fournisseurs étant  généralement plus réticents à vouloir travailler avec elle et ses différents partenaires pensant le plus souvent qu’elle va disparaître sont généralement moins impliqués.

Un des moyens qui existent pour fidéliser vos clients et pour en obtenir d’autres est de vous positionner comme un expert dans votre domaine. Mais, comme pour la confiance, ce n’est pas l’entreprise qui s’auto-proclame experte en son domaine, ce sont ses clients qui lui attribuent ce titre.

Pour obtenir ce statut, il faut alors être présent, pertinent ... et gratuit.

Etre présent

Il existe aujourd’hui de nombreux moyens pour être présent chez ses clients actuels ou futurs. Selon le type d’entreprise souhaitant offrir du contenu, il vaudra mieux cibler les blogs, les articles ou les réseaux sociaux.

Pour les blogs, il faut cibler ceux qui sont écrits par des experts reconnus dans le secteur de votre entreprise et entrer en interaction avec eux. Pour cela il faut les visiter régulièrement et les commenter. Bien entendu, la quantité ne suffit pas et il faut avoir des commentaires de qualité. Petit à petit, vous pourrez ainsi commencer à interagir avec les autres commentateurs et les auteurs des blogs.

Pour les articles, c’est le même principe que pour les blogs. D’ailleurs, de plus en plus souvent, les articles de la presse spécialisée en ligne s’apparentent à des billets de blogs. La seule différence est que les articles sont présents dans des revues en ligne qui ont donc a priori davantage de notoriété que les blogs, ce qui peut vous apporter plus de visibilité surtout si votre secteur d’activité est bien connu.

Les réseaux sociaux enfin sont très nombreux et finalement assez spécialisés. Le choix de tel réseau dépendra de la nature de votre activité. Ainsi, si vous avez une activité plutôt visuelle, alors les réseaux mettant le visuel en avant seront plus adaptés que ceux où le texte prédomine. Ce qu’il faut savoir en revanche, c’est qu’il faut un peu de temps pour se faire une place sur les réseaux sociaux car si on prend l’exemple de Facebook qui revendique1 milliard d’utilisateurs, cela signifie que vous devrez être visible parmi un très grand nombre …

Etre pertinent

La quantité ne suffit pas, il faut surtout de la qualité.

En d’autres termes, il vaut mieux poster un article de blog bien documenté par mois plutôt que de commenter la température qu’il fait dehors plusieurs fois par jour …

Par ailleurs, même si vous avez des idées personnelles, il ne faut pas nécessairement les étaler car cela n’a a priori pas grand-chose à voir avec votre activité. Or le sujet est bien d’apporter du contenu à vos clients actuels ou futurs. Focalisez-vous donc sur la pertinence du contenu en gardant toujours à l’esprit que l’objectif n’est pas de parler de vous, mais bien de donner des informations pratiques sur votre secteur d’activité ou vos produits pour répondre aux questions que vos visiteurs se posent.

Cela suppose que vous maîtrisez suffisamment bien votre secteur pour pouvoir répondre, le cas échéant, à des questions. Dans ce cas vos réponses devront être suffisamment rapides et pertinentes pour que celle ou celui qui les a posées ait le sentiment d’avoir en face une personne de confiance.

La gratuité du contenu

Le dernier aspect important et qui est sous-entendu dans le titre de ce billet est que ce contenu doit être offert. En effet, le but de cette communication étant de vous faire connaître et de vous faire passer pour un expert incontournable de votre secteur, vous devrez commencer par offrir gratuitement ces informations.

Cela peut se voir comme de la publicité que vous faites de manière indirecte. En effet, cette façon de procéder consiste à dire : voici des informations concernant mon secteur, je les maîtrise parfaitement, je vous donne toutes les informations dont vous avez besoin, comme ça si vous avez envie d’acheter les produits correspondant vous pourrez venir chez moi car vous savez que je suis le meilleur !

Alors, pourquoi faire payer pour ce contenu si dans un monde pré-internet vous aviez été prêt à payer pour vous faire connaître …

Pourquoi il faut offrir du contenu ? Pour montrer à toutes celles et ceux qui peuvent constituer vos clients de demain que vous maîtrisez parfaitement votre sujet et que vous êtes donc l’entreprise vers laquelle il faut aller. Mais il ne faut pas perdre de vue que si cette façon de procéder est très efficace et positive sur le moyen et long terme, elle nécessite de la patience et un travail régulier et de qualité.

Et vous, offrez-vous du contenu à vos clients ?

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L’entreprise ce n’est pas le pays des Bisounours

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Je m’entretenais récemment avec une personne qui dirige une entreprise pour laquelle je travaille. Cette entreprise est en Sauvegarde et a du mal à s’en sortir, même si le dirigeant fait le maximum. Et puis, il y a quelques temps, il est venu me voir pour m’apprendre qu’un de ses concurrents lui proposait de racheter son entreprise.

A priori c’est une bonne nouvelle car ce repreneur est prêt à garder le dirigeant actuel dans l’entreprise et veut investir pour la développer. Seulement il y a un léger problème : ce repreneur ne veut pas entendre parler du passif … Autrement dit, il veut bien reprendre tous les actifs de l’entreprise mais c’est tout.

De plus, il semble que ce repreneur, ayant récemment embauché un ancien commercial de l’entreprise en difficulté a compris que les clients de cette dernière lui étaient fidèles et qu’il ne pourrait donc pas récupérer sa clientèle facilement.

On a donc affaire à une entreprise qui souhaite acquérir à bon compte une clientèle qu’elle pense captive du fait des difficultés de son concurrent. Elle a donc essayé dans un premier temps en prenant un commercial de cette entreprise, mais voyant que cela ne donnait rien, elle a décidé de proposer le rachat de l’entreprise en difficulté. Rien de choquant mais pour le dirigeant pour lequel je travaille cela a été la douche froide !

Le véritable point important dans cette histoire est que chaque entreprise doit être en mesure de connaître ses points forts et s’appuyer sur eux pour continuer à avancer, même si elle connaître de graves difficultés. Tout cela en étant très attentive à toutes les propositions a priori alléchantes qui lui sont faites en se disant que c’est précisément ses point forts qui attirent les autres.

Faire le bilan

Il faut commencer par évaluer ses forces et ses faiblesses en toute objectivité. C’est sans doute l’étape la plus complexe car on a tendance à minorer ses points forts et à ignorer ses points faibles …

Dans le cas présent, le dirigeant a parfaitement conscience du fait qu’il a une très bonne image auprès de ses clients. En revanche, il a du mal à admettre que certains de ses salariés le desservent plus qu’ils ne le servent … Il est en effet toujours difficile d’admettre qu’on s’est trompé sur tel salarié alors qu’on l’a recruté soi-même il y a quelques années.

Se reconstruire

En partant de ses points forts, il faut construire une nouvelle entreprise. Il ne s’agit pas de liquider l’ancienne et de repartir à zéro avec une nouvelle entité juridique, mais il s’agit de prendre ce qu’il y a de meilleur dans l’ancienne structure et de partir de cela pour redémarrer : faire autre chose à partir de ce qu’on sait faire de mieux.

Il faudra d’autant plus avoir des bases solides dans cette refondation que les concurrents veillent autour comme des vautours, attendant le moindre faux pas pour fondre sur les restes de l’entreprise qui n’aura pas su rebondir.

Etre plus fort

Si l’entreprise a trébuché c’est pour un ensemble de raisons qui sont endo ou exogènes. En d’autres termes, ces raisons sont de la responsabilité directe du dirigeant ou au contraire n’ont rien à voir avec lui.

Ce travail d’analyse est très important car il permet de repartir en ayant appris de ses erreurs. Et pour être complet, ce travail doit intégrer les éléments comme ceux qu’a vécus mon dirigeant. Ainsi, si son concurrent lui a fait les yeux doux pour tenter de reprendre son entreprise ce n’était pas par humanisme ou par bonté d’âme, mais bien parce qu’il a perçu, depuis son poste d’observation, que l’entreprise avait un potentiel.

C’est donc un point très intéressant car cela permet de mieux apprécier les points forts de son entreprise et donc de les développer.

Tous ces éléments permettent en principe de sortir plus fort de cette épreuve et donc d’aller beaucoup plus loin que si l’entreprise avait mené son petit bonhomme de chemin.

Le monde de l’entreprise n’est pas le monde des Bisounours. C’est un monde dur où les différentes entités qui y évoluent ne se font pas de cadeau entre elles. C’est un monde où on peut passer des alliances tout en sachant que le principe du gagnant-gagnant est dans la très large majorité des cas un principe où on espère surtout gagner, sans tenir compte de ce qui arrivera à l’autre.

Le seul moyen de survivre dans ce monde est de se battre, de bien maîtriser ses points forts et de traiter au mieux ses points faibles.

Et vous, ressentez-vous la dureté de l’environnement dans lequel vous évoluez ?

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Le piège des Conventions Collectives

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Les Conventions Collectives sont des textes réglementaires qui définissent les statuts des employés d’une branche professionnelle donnée. Elles viennent donc en complément du Code du Travail en aménageant certains points laissés en suspens par le législateur car trop dépendants de certains métiers.

Le principe est que le Code du Travail doit s’appliquer systématiquement mais que certaines de ses dispositions peuvent être remplacées ou complétées par celles de la Convention Collective applicable, si celles-ci sont plus avantageuses pour le salarié …

La Convention Collective « améliore » le Code du Travail

Le premier piège est ici car certains employeurs peuvent penser bien faire en appliquant des articles du Code du Travail alors qu’en fait ils auraient dû appliquer certains articles de la Convention Collective  … C’est en particulier vrai pour ce qui traite des indemnités de fin de contrat. Certaines Conventions Collectives sont plus généreuses pour les salariés que le Code du Travail.

Pas de choix dans la Convention Collective applicable

On pourrait alors se dire qu’il suffirait de choisir pour son entreprise la Convention Collective la plus neutre possible, mais, et c’est le second piège, on ne peut pas vraiment choisir car elle dépend de l’activité de l’entreprise. Et l’activité de l’entreprise est définie par son code APE.

En d’autres termes, cela signifie qu’au moment de la création de son entreprise, il faut bien se renseigner avant de choisir son code APE et donc la Convention Collective qui sera applicable. Par exemple, le fait de poser des ouvrages de métallerie conduit automatiquement l’entreprise à dépendre de la Convention Collective du Bâtiment, tandis que le fait de simplement fabriquer des objets en métal mènera l’entreprise à celle de la Métallurgie. Et les conséquences financières pour l’entreprise ne sont pas les mêmes …

L’entreprise pourrait donc décider de se concentrer sur la fabrication des ouvrages, laissant le soin à d’autres de les poser.

Attention aux avenants

Mais indépendamment de cela, il y a un troisième piège dans lequel le chef d’entreprise peu attentif peut tomber : celui des avenants … En effet, les Conventions Collectives ne sont pas figées. Même si certains datent des années 50, elles sont en permanence remises à jour et des avenants sont publiés régulièrement.

Mais attention, tout ceci n’est vrai que si les représentants des différentes parties ont réussi à se mettre d’accord. C’est la raison pour laquelle il faut suivre de près les négociations qui concernent son secteur d’activité.

Le sujet à l’air anodin, mais je connais une entreprise qui s’est fait piéger parce que des avenants donnaient chaque année les salaires bruts mensuels minimum à appliquer en fonction des niveaux des salariés. Or l’entreprise ne les a jamais appliqués … Elle se retrouve donc avec des salariés qui gagnent moins que le minimum garanti par la Convention Collective.

Un document à jour et disponible

Le dernier piège à éviter est que l’employeur est obligé de tenir à la disposition de ses salariés un exemplaire à jour de la Convention Collective applicable dans son entreprise. Il s’agit d’un piège car non seulement il est censé disposer d’une version toujours à jour, mais en plus, c’est un outil qui peut être utilisé par ses salariés pour le rappeler à l’ordre. Et s’il ne connaît pas lui-même le texte ou qu’il ne l’applique pas, il sera sanctionné …

Et pas question de ne pas mettre ce document à disposition sinon l’Inspection du Travail le sanctionnera …

Les Conventions Collectives sont censées compléter le Code du Travail dans chaque secteur d’activité. En réalité il s’agit d’une arme redoutable pour les salariés si leur employeur ne respecte pas leur contenu, ne serait-ce que par ignorance. En l’espèce, nul n’étant censé ignorer la loi, l’employeur doit non seulement mettre à disposition de ses salariés les Conventions Collectives applicables mais appliquer strictement leur contenu.

Et vous, maîtrisez-vous votre Convention Collective applicable ?

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Pour aller plus loin :

           

Investir dans un management intermédiaire

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J’ai eu l’occasion à plusieurs reprises d’écrire que la délégation permettait au dirigeant d’une entreprise de mieux gérer son entreprise car cela lui permet de prendre de la hauteur. Seulement il arrive souvent que l’entreprise ne soit pas suffisamment importante pour qu’il existe une ou des personnes capables de recevoir une délégation de la part de leur responsable.

Dans ce cas le chef d’entreprise a trois solutions :

• il continue à tout faire lui-même
• il essaie tant bien que mal de déléguer une partie de ses tâches aux salariés de son entreprise
• il recrute une personne qui sera en mesure de le décharger d’une partie de son travail

Si le chef d’entreprise continue à tout faire lui-même, il va finir par échouer car on ne peut pas être partout en même temps et même si l’entreprise fonctionne correctement, elle n’est pas à l’abri d’un ralentissement qui ne pourra alors pas être géré correctement.

Il est possible de déléguer une partie des tâches actuellement gérées par le dirigeant à quelques uns de ses salariés, mais ce système à ses limites qui sont le niveau de compétence des salariés en question. Ce n’est pas un jugement de valeur mais il faut admettre que dans la plupart des petites entreprises, les salariés sont souvent de bons techniciens mais ne sont pas pour autant capables de gérer des tâches administratives habituellement traitées par le dirigeant.

Reste donc le recrutement d’un « bras droit » qui pourra utilement seconder le dirigeant et qui lui permettra donc de prendre la hauteur nécessaire. Mais ce recrutement ne doit pas se faire sur un coup de tête et n’importe comment. Il convient en effet de suivre quelques principes simples pour ne pas se tromper, au tout au moins limiter les risques de se tromper …

Impliquer le personnel

Trop souvent, l’organisation d’une petite entreprise est un râteau qui a un manche et autant de dents que de salariés. En d’autres termes, il y a un seul chef et tout le monde se réfère à lui.

Si un encadrement intermédiaire voit le jour et que celui, celle ou ceux le composant proviennent de l’extérieur, cela signifie que certains salariés vont perdre cette relation directe avec le dirigeant et vont donc devoir rendre compte à un inconnu.

De même, une personne venue de l’extérieur va désormais indiquer à ces salariés ce qu’ils doivent faire, les informations à fournir, etc..

Tous ces changements doivent être préparés afin que la greffe prenne. Car même si la personne recrutée a toutes les compétences requises et a la meilleure volonté qui soit, elle doit commencer par se faire accepter par les autres.

Définir la mission avec précision

Il n’y a rien de pire qu’une mission aux contours imparfaits.

En général, cela se traduit par des non-dits et finit par des crises. Par exemple, imaginons que le dirigeant d’une entreprise a omis d’indiquer à son nouveau responsable de production que pour des raisons de personnalité, le magasinier ne doit pas être géré par lui. Dans son travail, le responsable de production aura une interaction forte avec le magasin et si rien n’est dit, il va tout naturellement chercher à intégrer le magasin dans son process. Il risque alors d’y avoir des problèmes relationnels entre le magasinier et le responsable de production, qui auraient pu être évité si les choses avaient été claires dès le départ.

De même, en expliquant clairement à l’ensemble du personnel déjà en place quelles sont les missions précises du nouvel arrivant qui va devenir leur responsable hiérarchique, les choses vont se passer mieux car chacun saura qui fera quoi …

En profiter pour mettre en place des actions fortes

Il est difficile à un chef d’entreprise de changer sa façon de se comporter avec ses salariés, en particulier s’il s’agit d’exiger d’eux qu’ils suivent des procédures nouvelles, qu’ils fassent du reporting ou qu’ils prennent l’habitude de justifier le temps passé à telle tâche.

C’est d’ailleurs  une des raisons pour lesquelles l’arrivée d’un encadrement intermédiaire peut être justifiée : il va mettre en œuvre des nouveaux process avec leur cortège de suivis et d’indicateurs. Ce sont ces données recueillies qui vont permettre au chef d’entreprise d’avoir une meilleure vision de son entreprise et de sa rentabilité.

Le coût, alors ?

Bien sûr recruter une personne a un coût non nul. Il faut donc d’assurer que cet investissement sera rentable rapidement car il s’agit là d’un « improductif ».

Le premier travail à faire est donc de mesurer quels pourraient être les gains obtenus par la mise en place de la nouvelle organisation. Ensuite, il faut comparer ces gains obtenus avec le coût de la personne. Si les gains sont supérieurs aux coûts, il ne faut pas hésiter et lancer le recrutement.

Par exemple, le fait de mieux suivre la production d’une usine et d’optimiser la charge de travail peut permettre un gain annuel de 100 k€. Si la personne en charge de tout cela coûte 60 k€ par an, il faut se lancer …

Recruter une personne dans son entreprise, qui plus est un «improductif », peut s’assimiler à première vue à du gaspillage. Or, si on prend un peu de recul, cette personne peut permettre la mise en place d’une organisation plus efficace et permettre au dirigeant de prendre de la hauteur, ce qui est nécessaire pour préparer l’avenir de l’entreprise …

Et vous, avez-vous déjà pensé à recruter quelqu’un pour vous épauler ?

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