Le monde est en train de changer, et vous ?

Retrouvez cet article et toutes les fiches pratiques de l'entrepreneur sur
Creative Consulting

Il ne se passe pas une journée sans qu’un article, une émission ou un reportage s’intéresse à des sujets qui nous étaient encore inconnus il y a quelques années. Récemment même, à Davos, Brian Chesky, le fondateur d’AirBnB prédisait qu’une nouvelle ère commençait, celle du partage non plus des ressources et des biens, mais des expériences.

Il apparaît donc que les modèles sur lesquels nos entreprises se sont bâties depuis des décennies sont en train de changer, plus ou moins rapidement et radicalement. Il faut dire que les différentes menaces qui pèsent sur la planète : réchauffement climatique, diminution importante des ressources naturelles, etc. ont fait prendre conscience à l’humanité qu’il fallait changer les choses faute de quoi, on risquait d’exploser.

Cette nécessité de vivre plus frugalement dans nos sociétés qui jusqu’à présent proposait l’abondance dans tous les domaines conduit désormais de plus en plus de personnes à repenser leur mode de consommation et même leur rapport à la propriété. On voit ainsi se multiplier les activités basées sur le partage et apparaître une série de termes contenant cette notion : crowdfunding, coworking, etc..

Il s’agit je crois d’une tendance lourde car nous ne sommes pas en mesure aujourd’hui de revenir à ces temps passés où les ressources existaient en abondance et où on pouvait consommer sans compter.

Le véritable enjeu est donc de savoir comment les entreprises vont pouvoir s’adapter. Ou plus précisément, quelles sont les entreprises qui vont pouvoir s’adapter et quelles sont celles qui vont disparaître.

Etre à l’écoute (réelle) de ses clients

La première des choses est de savoir ce que nos clients ont à nous dire. Ils ne veulent plus qu’on leur impose ce qu’il doivent porter comme vêtement, avoir comme maison ou comme voiture, suivre comme cours, avoir comme banque ou comme assurance. Ils veulent pouvoir décider en fonction de ce qu’ils pensent être le mieux pour eux, pour leurs proches et pour l’environnement et ils veulent s’impliquer dans la conception même des produits et services.

Mais cela suppose une vraie écoute, qui doit déboucher sur des actions concrètes. Sinon, les clients penseront (à raison) qu’ils auront seulement été entendus et non pas écoutés …

Etre prêt à se remettre en cause

Il est clair qu’écouter les demandes et les attentes de ses clients signifie agir et proposer des solutions qui n’existent pas encore et dont on ne connaît même pas encore le Business Model … Doit-on se mettre à louer des produits qu’on vendait hier ? Doit-on proposer gratuitement des services en contrepartie d’une participation des clients à la conception de nouveaux produits ?

Tout cela conduit à une chose : il va falloir que l’entreprise change. Et lorsque je dis cela, je veux dire que la notion même d’entreprise change. Les modèles de fonctionnement de nos entreprises ne sont pas adaptés à cette nouvelle forme de relation qui s’établit avec les clients, ils doivent donc être repensés.

Etre prêt à partager

Un chef d’entreprise est-il réellement prêt à ce que son offre soit pensée, évaluée et validée par ses clients ? Je suis toujours surpris par le nombre extrêmement élevé d’entreprises qui disposent d’un site sur internet qui n’est qu’une sorte de plaquette en ligne sans autre interaction avec ses visiteurs qu’une page sommairement intitulée « contact ».

Internet est un outil permettant pourtant de mettre en relation une personne ou une entreprise avec la planète entière à la vitesse de la lumière, alors pourquoi ne pas l’utiliser ?

Mais pour cela il faut être prêt à recevoir des demandes, des critiques, des suggestions de la part de ses visiteurs et d’y répondre. En un mot, il faut être prêt à partager l’expérience de son client !

Le plus important est de bien comprendre que ce qui était vrai hier est en train de devenir caduc. Il n’y a aucun secteur de l’économie qui soit épargné. De nouveaux modèles sont en train de naître, d’être testés et de remplacer les anciens. Qu’on prenne l’exemple des taxis avec Uber, ou de l’hôtellerie avec AirBnB  pour s’en convaincre. Je suis prêt à parier que dans quelques années, les banques, les assurances et tous ces services dont le fonctionnement nous semble aujourd’hui gravé dans le marbre vont être remplacés par autre chose. Le seul travail du chef d’entreprise sera alors de (re)devenir un entrepreneur et de créer ces nouveaux modèles.

Et vous, comment voyez-vous l’évolution de vos métiers ?

Si vous vous posez des questions sur la façon dont votre métier, votre organisation peuvent évoluer ou si vous souhaitez adapter votre stratégie aux nouveaux paradigmes, contactez-moi sur http://www.so-creativeconsulting.com pour que puissions y travailler ensemble.

Pour aller plus loin :

           

Vers une organisation holacratique de son entreprise

Retrouvez cet article et toutes les fiches pratiques de l'entrepreneur sur
Creative Consulting

Dans la vie il y a ceux qui émettent des théories et il y a ceux qui les mettent en pratique. Le problème se pose alors de savoir si la mise en place d’une théorie est faite par idéal ou pour des raisons pratiques.

Dans le cas précis de la théorie d’organisation proposée par Brian Robertson il s’agit de rendre l’entreprise plus agile et réactive en partant du principe simple que chaque salarié est au fait localement de ce qui pourrait être amélioré.

Or aujourd’hui, dans nos organisations actuelles, il existe une hiérarchie par laquelle tout doit passer pour être digéré et (éventuellement) mis en place. Ainsi, le salarié qui sait a priori ce qu’il faut faire pour traiter un problème donné se trouve confronté à trois problèmes :

• il doit d’abord convaincre son manager que son idée est bonne
• il doit ensuite espérer que son manager va mettre en place l’idée assez rapidement
• il est enfin frustré car le temps que tout se mette en place, non seulement il sera sans doute trop tard, mais en plus il y a de fortes chances que la solution retenue diffère sensiblement de l’idée de départ

A première vue, il semble donc que les organisations pyramidales actuelles ne soient pas compatibles avec la nécessité d’agilité et de souplesse dont doivent faire preuve les entreprises d’aujourd’hui.

Ce que propose Robertson est donc de mettre en place un système où chacun devient son propre responsable et où chacun peut agir localement sans passer par une hiérarchie lourde et qui ne sent pas nécessairement ce qui se passe localement.

 

Présentation de l'organisation holacratique par B Robertson au TEDx

A première vue, cela ressemble à un système anarchique où tout le monde fait ce qu’il veut. Mais il ne faut pas oublier que l’entreprise doit être une entité cohérente lui permettant de répondre à ses clients et de faire face efficacement à la concurrence.

C’est pourquoi, la théorie proposée par Robertson consiste en la mise en place d’une organisation où le pouvoir est distribué et où le contrôle de la bonne exécution des opérations est non pas effectué par une personne ou un groupe de personnes, mais par le respect d’une constitution qui aura au préalable été acceptée par l’ensemble des personnes de l’organisation.

Il existe bien entendu des réunions dans ce type d’organisation, mais pas des réunions au sens conventionnel du terme où chacun y va de son avis pour tenter de convaincre son N+1. Car selon Robertson, le problème des organisations actuelles et là : on y passe plus de temps à tenter de convaincre son manager que son idée est bonne ou à se faire mousser, qu’à créer de la valeur pour l’entreprise.

C’est en quelque sorte la version organisationnelle du principe « Get things done » : l’important est que l’objectif final de l’entreprise, qui est de proposer des solutions aux problèmes de ses clients (et conséquemment d’être profitable …), ne soit pas pollué par des jeux d’ambitions personnelles ou de luttes d’égos.

Ce modèle d’organisation est actuellement en train d’être mis en place par Zappos, la filiale d’Amazon pilotée par l’emblématique Tony Hsieh. L’objectif avoué est que tout soit en place pour la fin de l’année 2014. Le but est que l’entreprise soit encore plus réactive qu’elle ne l’était et qu’elle réponde encore mieux aux attentes de ses clients et de ses salariés.

Cette expérience devra être suivie de près car il s’agit d’une entreprise de 1 500 salariés et elle pourra donc, en cas de succès, servir de modèle à d’autres entreprises de taille plus modeste.

Gageons toutefois que le plus difficile sera de convaincre les actuels cadres dirigeants, cadres moyens ou autres managers de mettre leur égo de côté car cette organisation signifiant la disparition de toute hiérarchie, il y aura une remise en cause importante de leur statut …

Le monde bouge et ce qui était gravé dans le marbre il y a encore quelques années semble s’effacer lentement mais sûrement. A ce titre, l’holacratie prônée par Brian Robertson est un mode d’organisation qui remet le but de l’entreprise au centre tout en valorisant les personnes qui la composent, et qui propose de la rendre plus efficace et réactive. L’idée est séduisante, mais il va falloir que les chefs d’entreprise qui veulent la mettre en place acceptent de changer eux aussi avant de convaincre leur managers intermédiaires de faire de même …

Et vous, seriez-vous prêt à passer à l’holacratie dans votre entreprise ?

Si vous souhaitez repenser l’organisation de votre entreprise pour la rendre plus efficace et plus en phase avec les demandes de vos clients, contactez-moi sur http://www.so-creativeconsulting.com

Pour aller plus loin :

           

La Stratégie Océan Bleu, c'est du bon sens

Retrouvez cet article et toutes les fiches pratiques de l'entrepreneur sur
Creative Consulting

Lorsque Renée Mauborgne et W. Chan Kim travaillaient sur leur modèle de stratégie pour les entreprises souhaitant sortir de leurs schémas de développement, ils n’imaginaient sans doute pas le succès qu’ils allaient rencontrer.

Pourtant, quand on regarde ce nouveau paradigme on ne peut qu’être surpris par sa simplicité conceptuelle. On peut alors se dire que c’est évident, que c’est ce qu’il faut faire et qu’il ne pas passer des mois à faire de la recherche pour aboutir à cela. Mais, comme souvent, ce sont les choses les plus simples qui sont les plus difficiles à trouver.

En fait ce qui est important avec la Stratégie Océan Bleu, c’est qu’elle est pleine de bon sens.

Effectivement, si on considère l’environnement dans lequel évolue une entreprise standard, il est rempli de contraintes : des fournisseurs exigeants car vous n’êtes pas leur seul client, des clients qui demandent toujours plus (et souvent pour un prix toujours moindre), des concurrents qui sont prêts à tout pour vous tuer ou en tout cas vous passer devant, etc..

Dans ces conditions, il faut être complètement fou ou sans foi ni loi pour accepter la direction d’une entreprise navigant dans cet océan rouge du sang des victimes qui y meurent en permanence.

L’océan bleu est celui où on est seul, on a n’a pas de concurrents car on a une offre qui n’est pas encore copiée, les fournisseurs sont généralement des partenaires qui se sont pris de passion pour ce projet innovant et les clients sont davantage des évangélistes prêts à payer un prix que d’aucuns jugeraient déraisonnable pour votre offre.

Alors comment faire pour quitter les eaux tourmentées des océans rouges pour aller dans les eaux calmes et sereines des océans bleus ?

1/ Accepter le fait qu’il existe autre chose

C’est souvent l’étape la plus difficile car elle conduit à se remettre en cause. Qu’on soit dans une PME ou dans une grande entreprise, le fait de se dire qu’il existe autre chose et qu’il faut y aller est proprement révolutionnaire. C’est d’ailleurs dans cette conduite du changement que beaucoup échouent.

En effet, à partir de ce moment, tout est remis en cause : ses produits, ses offres, son management, etc.. Mais il faut persévérer car l’océan bleu se mérite.

2/ Chercher un Océan Bleu

A priori, il existe une infinité d’Océans Bleus puisque par nature, ce sont ces espaces encore inexplorés. Mais la difficulté est là. C’est un peu comme les exo-planètes, ces planètes tournant autour d’étoiles dans d’autres galaxies ou au sein même de notre galaxie.

On sait que théoriquement il en existe des centaines de millions, mais de là à les voir et les trouver, il y a une marge …

Pour les océans bleus c’est pareil, on sait qu’ils existent, mais on ne les voit pas !

Le bon sens veut alors que pour les trouver, il faut regarder là où il n’y a rien … Pas de produit, pas de service, pas d’offre, donc pas de concurrence. Mais en revanche, il y a une chose : un besoin réel ou latent.

Qu’a fait AirBnB ? Il existait ce besoin de pouvoir rentabiliser son appartement en le sous-louant quelques heures dans la journée et ce besoin de disposer d’un lieu convivial quelques heures dans la journée pour une somme modique. En face, on n’avait pas d’offre, pas de service et donc pas de concurrence puisqu’il n’existait que les hôtels. On connaît la suite.

3/ Etre prêt à bouger

Mais attention, les oiseaux de proie guettent et si vous commencer à vous ébattre dans l’océan bleu, il y a fort à parier que d’autres y viennent. Alors, de bleu, cet océan va virer au rouge. Il faudra donc recommencer à chercher un nouvel espace à conquérir.

C’est pour cela que la recherche d’un océan bleu est une recherche permanente. Une entreprise qui décide de suivre ce paradigme devra le faire complètement et sans jamais se reposer sur ses lauriers.

Cela suppose la mise en place de processus internes favorisant l’innovation à tous les niveaux, dans toutes les sphères de l’entreprise.  Des processus où on est capable de remettre en cause ce qui semblait acquis, pour être en mesure d’inventer de nouveaux espaces.

4/ La Stratégie Océan Bleu, du bon sens ?

Vouloir se développer dans un environnement où les clients ne considèrent pas le prix comme un élément important, où la concurrence est inexistante et où les fournisseurs travaillent main dans la main avec vous est du bon sens !

Vouloir toujours innover et mettre au cœur de ses processus internes l’innovation est également du bon sens car cette volonté de faire toujours différemment que ce qui existait est, quelque part ce qui a poussé l’homme en dehors de sa caverne. C’est donc un fonctionnement parfaitement en phase avec ce qui fait de nous des humains.

Cette stratégie est donc du bon sens, et même si pour la plupart des entreprises, sa mise en œuvre est complexe car elle remet beaucoup de choses en cause, et qu’elle nécessite un changement important dans les mentalités, les résultats qu’on obtient sont souvent à la hauteur de ses espérances.

Et vous, êtes-vous prêts à mettre une stratégie Océan Bleu en place dans votre entreprise ?

Innover à tous les niveaux, changer son organisation pour s’adapter à une nouvelle stratégie et définir sa vision stratégique sont des défis importants pour une entreprise. Je me propose de vous accompagner sur ces sujets. Pour en savoir plus, rendez-vous sur http://www.so-creativeconsulting.com

Pour aller plus loin :

           

Se reconstruire après un échec

Retrouvez cet article et toutes les fiches pratiques de l'entrepreneur sur
Creative Consulting

Certains systèmes sont ainsi faits que l’échec est considéré soit comme une étape nécessaire sur la voie de la réussite, soit comme la preuve d’une incapacité à agir conformément aux règles en vigueur. Certains pays comme la France ont par ailleurs une façon de considérer l’entrepreneuriat assez curieuse pour les non initiés puisque le succès est suspect et que l’échec est infamant …

Objectivement, il existe bien des initiatives tendant à effacer tout ceci et à remettre les choses à leur place (à ce titre, la suppression récente de l’indicateur 040 de la Banque de France à l’encontre des chefs d’entreprise ayant connu une Liquidation Judiciaire est une bonne chose), mais les mentalités restent difficiles à changer.

D’ailleurs, ce qui est le plus difficile à vivre (et je parle en connaissance de cause, ayant vécu moi-même une Liquidation Judiciaire) n’est pas tant le regard que les autres portent sur soi, mais bien la façon dont on vit soi-même l’échec.

Il faut dire que le système français fait tout pour déconsidérer l’échec entrepreneurial : le système élitiste des Classes Préparatoires suivi des Grandes Ecoles forme une (soi-disant) élite à qui on répète inlassablement qu’elle forme une véritable aristocratie de l’industrie. On comprend dès lors que le fait de trébucher soit difficile à vivre car s’il y a bien une chose qu’on n’apprend pas à l’école c’est cette possibilité d’un échec.

Dans ces conditions, comment se reconstruire après avoir chuté ?

1/ Admettre qu’on a échoué

La première étape est  bien entendu d’accepter cet échec. Il ne s’agit pas là de « battre sa coulpe » comme le dirait Rousseau, mais bien d’admettre qu’on s’est planté !

Cette première étape est très importante car elle permet de mettre des mots sur une situation à laquelle on n’était pas préparé. Et le seul fait de verbaliser cette situation permet d’en cerner le contour.

2/ Partager cette expérience

Comme on est persuadé qu’on va passer pour un paria, on a tendance à se cacher. Il faut dire qu’on est également tiraillé entre deux sentiments : celui de parler et de dire qu’on a échoué, et celui de rester discret face à tout ce qui vous tombe dessus (procédure de Liquidation Judiciaire, appel des cautions, etc.). Il serait en effet malvenu de banaliser ces actions qui sont très sérieuses, mais pourtant, vouloir disparaître des écrans radar ne sert à rien.

Au contraire, c’est dans ces moments qu’on va voir des mains se tendre et il va falloir ravaler sa fierté et les accepter …

3/ Analyser son échec

Il faut ensuite savoir pourquoi on a échoué.

On a l’impression, par exemple, qu’aux Etats-Unis, le fait déchouer est une très bonne chose et que les investisseurs font davantage confiance à quelqu’un ayant échoué qu’à quelqu’un ayant eu un parcours sans encombre. C’est vrai, mais ce qu’on oublie de dire c’est que cela ne se produit que si la personne ayant échoué a su apprendre de ses échecs …

Pourquoi on a échoué, comment, à cause quoi ? Toutes ces questions doivent être posées et on doit pouvoir y répondre. Et c’est là qu’on voit l’intérêt de partager son expérience car le regard d’autrui pourra vous permettre de voir ce que vous ne pouvez/voulez/savez voir …  

Cette introspection peut faire mal, mais elle est nécessaire. Elle montre une seule chose : nul n’est infaillible. Apprendre à connaître ses points faibles et ses points forts fait alors partie de la « thérapie ».

4/ Repartir !

Une fois que tout ce travail est fait, il faut faire comme ceux qui tombent en vélo ou en ski : il faut vite remonter en selle ou retourner sur la piste pour s’y remettre. Sinon, on a le risque de ne plus vouloir avancer et ce serait dommage.

Alexandre le Grand disait « Ce qui ne nous tue pas nous rend plus fort ». Il faut prendre cet adage presque au pied de la lettre. Après un échec, et après avoir suivi les quelques étapes décrites plus haut, on est généralement plus fort.

On connaît les pièges dans lesquels il ne faut pas tomber, on sait repérer celles ou ceux qui peuvent nous nuire et on sait généralement mieux s’entourer.

Et, le plus important, on est généralement plus à même d’écouter ce que les autres disent …

Ainsi, si la chute fait mal, elle permet de renaître meilleur qu’auparavant. Elle permet de devenir plus fort. On dispose alors de toutes les clefs pour se reconstruire et rebondir. Il ne s’agit pas de se complaire dans son échec ni de recommencer exactement ce qu’on a fait avant, mais de faire mieux, et en profiter pour faire autre chose. L’important est de repartir, pour que l’échec passé ne soit effectivement qu’une simple étape sur la route …

Et vous, avez-vous vécu un échec et comment l’avez-vous surmonté ?

Si vous voulez analyser les raisons qui vous ont conduit à échouer ou si vous voulez repartir sur de bonnes bases, je peux partager mon expérience avec vous. Pour cela, contactez-moi sur http://www.so-creativeconsulting.com

Pour aller plus loin :

           

L'argent n'a pas d'odeur

Retrouvez cet article et toutes les fiches pratiques de l'entrepreneur sur
Creative Consulting

Tout le monde connaît cette expression « l'argent n'a pas d'odeur ». En d'autres termes, peu importe d'où provient l'argent, ce qui compte c'est qu'il existe. Pourtant, nous parlons bien parfois d'argent sale ou d'argent blanchi. Ainsi, quoique sans odeur, l'argent semble quand même avoir certaines propriétés qui le rendent pas si neutre que cela.

Un de mes amis travaille dans un groupe dirigé par un chef d'entreprise Qatari. Ce qui ressort des discussions que j'ai eues avec lui est que la différence entre avant que les fonds qataris n'arrivent et maintenant c'est que le groupe a placé ses offres à un niveau d'excellence jamais imaginé auparavant.

Ainsi, contrairement à l'imagerie populaire issue des années 70, les personnes du Golfe qui investissent aujourd'hui dans des entreprises ne le font pas par caprice, mais parce qu'elles ont une vision stratégique.

Elles savent pertinemment qu'un jour ou l'autre les ressources naturelles  sur lesquelles elles sont assises vont disparaître et plutôt que de dépenser leur fortune à tout va, elles préfèrent investir pour l'avenir dans des produits, des entreprises ou des marques qui ont du sens.

Mais en France, nous nous plaignons de cet état de fait car nous ne voulons pas que des « étrangers » prennent la main sur nos fleurons industriels. La seule question qui me vient à l'esprit lorsque j'entends de tels raisonnements est : mais que fait la France pour éviter cela ? On pourra rétorquer que nous avons un Ministère du Redressement Productif dont la mission est, précisément, de réindustrialiser notre pays et d'injecter des milliards d'euros dans nos industries les plus emblématiques ou dans celles qui ont le plus de potentiel.

Seulement la différence est que d'un côté, on a des entrepreneurs richissimes qui investissent de manière ciblée dans des entreprises pour les développer et en faire des champions avec un niveau d'excellence très élevé. Et de l'autre côté, on a des politiques qui ne savent pas vraiment comment fonctionne une entreprise, qui sont concentrés sur les entreprises françaises et qui investissent de l'argent sans une véritable réflexion stratégique.

Je ne suis pas en train de dire que nous devons vendre toutes nos entreprises à des entrepreneurs étrangers au prétexte qu'ils disposent de revenus sans commune mesure avec ce qu'on pourrait trouver en France. Cependant, il faut bien comprendre que nous sommes aujourd'hui dans un monde ouvert où l'argent circule librement et où les entreprises peuvent changer de main rapidement.

Et puis, lorsque l'argent qui arrive dans l'entreprise récemment acquise permet à celle-ci de progresser en qualité, de s'attaquer à de nouveaux marchés, où est le mal ? Cela peut à terme générer plus d’emplois et donc participer à la relance d'une économie en berne.

Ainsi, que l'argent provienne des Etats-Unis, des pays du Golfe, de Chine ou de la Russie, il permet surtout aux investisseurs de mettre la main sur une pépite que nous n'avons peut-être pas su reconnaître à l'époque, mais qui, grâce à des capitaux extérieurs,  va pouvoir s’épanouir et, indirectement participer à l'image de la France.

Le meilleur exemple concerne les palaces parisiens. Qui sait exactement qui possède ces palaces ? Il n'y a pas beaucoup de Français dans la liste des propriétaires … Et pourtant, ils sont l'image de la France à l'étranger. C'est dire que ces investisseurs ont compris que l'identité d'’un produit pouvait non seulement être conservée (car c'est qui en fait sa richesse), mais encore développée et pérennisée.

L'argent n'a pas d'odeur. Il n'est ni un mal ni un bien. C'est seulement un outil. Et comme tous les outils, ce qui compte c'est de bien s'en servir. Une fois qu'on a compris cela et qu'on a compris que le monde d'aujourd'hui est ouvert, on a fait un grand pas en avant ; le débat sur l'entrée au capital d'une entreprise par tel ou tel fonds souverain étant alors sans intérêt.

Et vous pensez-vous qu'on doit se contenter de fonds nationaux pour les grandes entreprises d'un pays ?

Si vous souhaitez discuter sur votre stratégie de développement ou que vous vous posez des questions sur la façon dont votre entreprise pourrait évoluer, vous pouvez me contacter sur http://www.so-creativeconsulting.com

Pour aller plus loin :

           

120 secondes pour mieux vivre

Retrouvez cet article et toutes les fiches pratiques de l'entrepreneur sur
Creative Consulting

S’il y a bien une chose qui est précieuse dans la vie d’un chef d’entreprise c’est le temps. Que vous soyez en phase de création, de lancement d’un nouveau produit ou en train de gérer des difficultés, la seule chose qui vous manque souvent, c’est le temps.

Pourtant, toutes les tâches que vous avez à traiter ne sont pas égales devant le temps que vous souhaitez y consacrer, ou plutôt, elles n’ont pas le même niveau de priorité. Le risque est que vous ne gériez pas vos priorités de manière efficace et que ce qui est à un instant jugé non prioritaire, le reste à jamais et finisse par ne jamais être traité ! Mais qu’on parle de procrastination ou de mauvaise gestion des priorités, le résultat est le même : certaines tâches ne sont pas faites.

Or, savez-vous qu’on peut trier les différentes tâches à effectuer en deux catégories : celles qui peuvent être faites en moins de 2 minutes et les autres. C’est ici que le titre de ce billet commence à prendre un sens : il est parfaitement possible de s’organiser efficacement grâce à cette partition des tâches en deux groupes. C’est en tout cas ce que démontre James Clear dans son article « The easy way you can stop procrastinating and stick to good habits – Now ! »

Il existe toute une série de tâches qui font moins de 2 minutes : répondre à un email de confirmation, appeler pour fixer un rendez-vous, signer une facture, etc..

Il est donc parfaitement possible de réaliser ces tâches rapidement et leur exécution ne va pas perturber le déroulement de votre journée. Pensez donc : 2 petites minutes, qu’est ce que c’est dans une journée ? Et pourtant, si vous ne confirmez pas cet email, que vous ne fixez pas ce rendez-vous ou que vous ne signez pas cette facture, cela peut avoir des conséquences importantes pour la vie de votre entreprise.

Donc, si vous avez une décision à prendre désormais, c’est celle de traiter systématiquement, et sans attendre, ces tâches de moins de 2 minutes.

Maintenant, considérons les tâches de plus de 2 minutes. Elles sont souvent assez importantes (en durée et en engagement pour l’entreprise). Il y a celles que vous exécutez sans problème car elles sont imposées par un emploi du temps : une réunion, un rendez-vous avec un client ou un fournisseur, etc..

Mais, la nature humaine étant ainsi faite, il y a des tâches que vous jugez rébarbatives ou ennuyeuses et que vous repoussez sans cesse au lendemain. Le pire est que pour vous donner bonne conscience, vous vous dites qu’elle n’est finalement pas si importante que cela ou que, dans la mesure où elle va vous prendre un certain temps, vous ne pouvez pas la traiter tout de suite.

C’est là où intervient le principe assez connu qui consiste à ramener un problème donné à des conditions d’exécution maîtrisées. En d ‘autres termes, il faut ramener ces tâches de plus de 120 secondes au cas des tâches de moins de 2 minutes. Ainsi, vous n’aurez plus d’excuse pour ne pas les exécuter.

L’astuce est simple : il faut partir du principe que toute tâche, quelque soit sa durée, débute nécessairement par une première phase de 2 minutes ou moins. Cette phase d’initialisation est la plus importante car c’est elle qui vous met le pied à l’étrier et qui vous met intellectuellement en mode d’exécution.

Par exemple, vous devez lire un article de 5 pages. La lecture va vous prendre environ 20 minutes. Commencez à lire l’article pendant 2 minutes ; il y a fort à parier que vous allez continuer jusqu’à la fin.

Vous devez faire passer des entretiens d’évaluation et les préparer. Cette phase de préparation est laborieuse et vous ennuie. Commencez à le faire pendant 2 minutes et votre cerveau va se mettre à travailler sur ce sujet et vous arriverez au bout sans discontinuer.

On pourrait multiplier les exemples, mais tous permettront de montrer une chose : le plus difficile est de commencer. Et la raison pour laquelle on repousse sans cesse certaines tâches est parce qu’on ne s’y attelle pas. Le seul fait de démarrer permet à notre cerveau de basculer en mode travail et ensuite, le train est lancé.

Ces 120 secondes qui vous permettront de mieux vous organiser et donc de mieux vivre votre vie professionnelle sont très importantes car elles permettent soit de couvrir ces petites tâches qui nous empoisonnent et qu’on ne fait jamais, soit de démarrer celles qu’on n’a pas envie de faire car elles ne sont pas plaisantes.

Et vous, comment vous organisez-vous dans votre travail ?

Si vous souhaitez que nous travaillions sur une meilleure organisation de votre travail, n’hésitez pas à me contacter sur http://www.so-creativeconsulting.com

Pour aller plus loin : 

           

Réduire ses coûts ou ses dépenses

Retrouvez cet article et toutes les fiches pratiques de l'entrepreneur sur
Creative Consulting

Il y a certaines subtilités de langage qui peuvent être trompeuses. Ainsi, la différence entre les coûts et les dépenses est-elle minime en apparence, alors qu’en réalité ces deux notions sont sinon opposées, au moins complètement distinctes.

Lorsqu’une entreprise connaît des difficultés, la tentation est grande de commencer à réduire la voilure, en d’autres termes, supprimer des postes et réduire les charges qui pèsent sur elle. L’idée, louable au départ, est qu’en étant ainsi allégé, on augmente ses chances de survie dans la période trouble qui arrive.

J’avais déjà abordé ce sujet il a presque un an et demi et j’avais alors montré que cette phase, si elle pouvait être salutaire à court terme, était en réalité fort dangereuse sur le long terme car elle interdisait toute capacité de rebond réellement efficace.

Mais si je vais plus loin, je dirais que le premier réflexe de l’entrepreneur dont l’entreprise connaît des difficultés est de réduire les dépenses. En effet, il se dit que si les revenus baissent, il faut couper dans les dépenses. Il va donc commencer par réduire les effectifs, réduire certains achats, réduire le train de vie de l’entreprise.

Ces actions sont souvent prises dans l’urgence et sans tenir compte du futur. Pourtant,  en principe, l’entreprise est censée continuer à exister dans les mois et les années qui suivent. Peut-être prendra-t-elle une autre voie, peut-être inventera-t-elle de nouveaux produits ? Dans tous les cas, elle devra être en mesure de rebondir ou de pivoter. Mais alors, si on a supprimé certains postes, est-on certain d’avoir supprimé les bons ? Se sépare-t-on des personnes qui ne sont plus utiles au bon fonctionnement de l’entreprise maintenant, ou au contraire, ne garde-t-on que les personnes qui seront utiles plus tard ?

C’est ici qu’intervient la notion de coût par opposition à celle de dépense.

Un coût est ce qui est induit par une création de richesse. Ainsi le prix de vente est-il basé sur le coût des matières premières augmenté des coûts de main d’œuvre associé. Mais pour produire un service ou un produit donné, il n’est pas nécessaire de travailler indéfiniment avec la même méthode, les mêmes moyens ou les mêmes process. On peut donc parfaitement repenser un process de fabrication en réduisant par exemple le temps passé.

En d’autres termes, on peut donc produire un produit ou un service donné avec des coûts moindres, ce qui permet mécaniquement d’augmenter la marge.

Et il s’agit bien là de coûts et non pas de dépenses. Ou fait, on pourrait presque établir un lien entre les coûts et les dépenses, à savoir que les coûts induisent des dépenses, sans que la réciproque soit vraie.

Si en revanche, je garde le même process, mais que je supprime un poste, j’aurai certes réduit mes dépenses, mais je n’aurai pas amélioré mon process pour autant, et donc mon coût sera inchangé.

On peut compléter en disant que je peux tout aussi bien garder mon personnel, le former à d’autres tâches, et faire migrer, par exemple, des salariés de postes techniques vers des postes marketing. Les dépenses seront inchangées, mais mes coûts auront changé car les coûts de production auront diminué tandis que j’aurai placé mes efforts dans le marketing, ce qui me sera utile pour la suite car j'aurai augmenté les compétences globales de mon entreprise.

Il faut donc être très vigilant sur les termes employés et surtout sur les notions qu’ils recouvrent. Réduire les coûts dans une entreprise qui connaît des difficultés est salutaire car cela permet de travailler mieux et donc, à effectif constant, de produire davantage et donc, potentiellement, d’augmenter ses revenus. A l’inverse, la réduction ses dépenses, surtout si elle est faite sans vision,  ampute l’entreprise de sa capacité à rebondir, ce qui peut s’avérer très dangereux à terme.

Si cet article vous a plu ou vous a été utile, n’hésitez pas à le partager !

Pour poursuivre la discussion, rendez-vous sur http://www.so-creativeconsulting.com

Pour aller plus loin :