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Je me rappelle que lorsque j’ai débuté ma carrière, il y
avait dans l’entreprise qui m’employait un responsable commercial de la vieille
école qui m’avait dit un jour : « il n’y a pas de gens débordés, il
n’y a que des personnes mal organisées ». Cette phrase m’a marqué et j’ai
pu constater que très souvent en effet, le débordement dont on souffre est la
conséquence d’un problème d’organisation.
Il y a toujours bien entendu une limite à ne pas dépasser
faute de quoi, même avec la meilleure organisation du monde, on est débordé.
Mais cela relève du management, la responsabilité du chef
d’entreprise étant de faire en sorte que ses managers soient chargés
correctement.
Revenons donc au cas d’une personne
« normalement » chargée.
Tout d’abord, pour ne pas se laisser déborder, il faut
s’organiser et organiser son travail de sorte à pouvoir toujours traiter dans
la journée ce qui est prévu. Le but étant d’arriver le matin avec de nouvelles
tâches à exécuter et non pas à réaliser contraint et forcé des tâches qu’on a
repoussé devant soi.
Il faut donc pour cela avoir une idée du temps que prendra
une tâche pour être exécutée et c’est là que se situe la plus grande difficulté
car on a souvent tendance à sous-estimer le temps qu’il faut pour traiter un
problème ou gérer un cas. D’autant qu’il peut exister des aléas qu’on ne
maîtrise pas forcément.
Le plus simple est donc de se fixer des objectifs théoriquement
atteignables dans la journée, et à côté une liste de choses à faire si on en a
le temps (les choses qui ne sont pas forcément urgentes dans la matrice
d’Eisenhower). Ou tout simplement en se laissant des plages permettant d’absorber
les aléas qui ne manqueront pas de se présenter.
Ensuite, il ne faut pas hésiter à déléguer. C’est souvent
une chose qui est mal perçue et mal gérée, mais pourtant, si la délégation est
bien gérée, elle peut être très profitable. En effet, déléguer peut être mal
perçu car on a l’impression de perdre de son pouvoir en en confiant une partie
à un autre. Or, la délégation n’est pas seulement cela, car elle induit des
contrôles, il n’y a donc pas de perte de pouvoir, mais une modification des
relations entre la personne et celle qui reçoit la délégation. Elle permet en
outre de valoriser les deux parties : celui ou celle qui reçoit la
délégation et celui ou celle qui la donne.
Et puis il faut aussi s’imposer des contraintes horaires. Se
dire qu’on a toute la journée pour réaliser une tâche est une erreur tant qu’on
n’a pas fixé une limite. Sinon, on a très vite fait de ne pas se concentrer sur
la tâche à réaliser en se disant qu’on a le temps.
Il est donc nécessaire de s’imposer des temps de travail
avec, pour chaque temps, la réalisation d’un objectif partiel. La seule
obligation étant de se concentrer sur le travail à effectuer et ne pas se
laisser perturber par le reste. C’est le meilleur moyen pour gérer son temps de
manière efficace et de mesurer son avancement.
Il est ainsi possible de ne pas se laisser déborder en se
fixant des temps de travail que rien ne devra venir perturber, en planifiant sa
journée et en y laissant des espaces permettant de gérer les aléas. Et pour
être complet, si vous pensez que toutes les choses qui sont à faire ne rentrent
pas dans ce planning, il est grand temps de penser à la délégation !
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Comme pour beaucoup de personnes je crois, la lecture du
billet de Guilhem Bertholet intitulé « le Lean Startup m’a Tuer » m’a
interpellé. Mais plutôt que de rester sur l’impression bizarre d’avoir été
floué pendant des années en croyant dur comme fer à la justesse et à la
pertinence du lean startup, je me suis posé la question de savoir s’il n’y
avait pas la possibilité d’unifier ces théories que sont le lean startup et la
vision.
En effet, dans l’article cité plus haut, Guilhem Bertholet
indique très justement que l’application du lean startup semble être
antinomique avec la vision que porte l’entrepreneur. Effectivement, le lean
startup prône la rapidité et si les premiers résultats ne sont pas là, vision
ou pas, l’entrepreneur est censé tout arrêter ou pivoter ! Il y a donc un
problème qui peut se poser à chaque entrepreneur car je dirais presque, par
nature, c’est la vision qu’il porte qui le caractérise.
La vision et le lean startup sont-ils sont donc des notions
compatibles ?
Je pense que oui pour trois raisons.
Tout d’abord, ce ne sont pas des notions qui s’opposent mais
qui sont complémentaires. En effet, la vision fixe l’objectif et est souvent un
guide, un fil rouge qui existe tout au long de la démarche entrepreneuriale,
elle est donc de l’ordre de la stratégie. Quant au lean startup il est
davantage de l’ordre de la tactique car il est non seulement court-termiste par
essence et est surtout un outil pour tester des modèles.
Ensuite, je crois que pour comprendre l’imbrication de ces
deux notions, il faut sortir du monde digital et prendre un peu de hauteur. En
effet, même si ces notions sont nées outre-atlantique dans les milieux de l’économie
digitale (le nom même de lean startup est assez marqué), elles s’appliquent
parfaitement à d’autres milieux. Les entreprises relevant du brick and mortar sont
donc parfaitement éligibles à ces concepts. Pour résumer, l’économie digitale n’étant
qu’un sous-ensemble de l’économie, des notions peuvent s’appliquer parfaitement
dans le cas général, même si certains points d’achoppement existent localement.
Par ailleurs, même si l’ambition clairement affichée d’Eric
Ries, le théoricien du lean startup est d’étendre ce concept au-delà des
frontières du monde des startups, et d’en faire un outil universel, cela ne
reste qu’une méthode de travail comme une autre, même si elle est sacrément
puissante. Mais pour être pleinement efficace, elle doit être mise en œuvre avec
d’autres outils comme, par exemple, les
canevas d’Alexander Osterwalder. Elle n’est donc pas LA méthode unique de
développement de projet.
Pour en revenir à l’article de Guilhem Bertholet, il me
semble donc clair que le chef d’entreprise qui n’appliquerait que le lean
startup passe à côté de plein d’opportunités. D’autant que ce qui ne fonctionne
pas aujourd’hui sera peut-être un must-have demain. Il n’y a qu’à relire l’histoire
de l’iPad pour s’en convaincre.
De même le chef d’entreprise qui s’entêterait à poursuivre
sa vision risquerait de manquer de trésorerie s’il s’avère que celle-ci n’est
pas prête à être partagée par tout le monde au moment où il la met en oeuvre.
Pour moi, je dirais donc que la vision est sans doute ce qui
est le plus important pour un entrepreneur car c’est non seulement ce qu’on ne
peut pas copier (d’où l’intérêt de la partager avec un maximum de monde pour l’évaluer)
mais c’est également ce qui permet de garder le cap lors du développement de l’entreprise.
Mais cette vision n’a de sens que si des clients y adhèrent
en grand nombre. Et c’est précisément là qu’intervient le lean startup. Cet
outil très puissant permet en effet de tester très rapidement (et à moindre
coût) les différentes solutions qui ne sont en fait que la mise en œuvre d’étapes
permettant à la vision de se réaliser.
Il est donc normal que la vision ne contienne pas la notion
de cycles courts et que le lean startup n’intègre pas la vision dans sa mise en
œuvre car ce sont deux notions complémentaires et situées sur deux plans
différents. Mieux, elles doivent exister conjointement faute de quoi,
effectivement, on risque de se perdre …
Et vous, opposez-vous ces deux notions ?
Si vous avez une vision et souhaitez la mettre en œuvre ou
que vous ne savez pas comment utiliser le lean startup dans votre entreprise,
rendez-vous sur http://www.so-creativeconsulting.com
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Au-delà du débat qui anime actuellement la classe politique
française, les syndicats et les mouvements patronaux, la question de la
formation des salariés est une vraie question. Et par un hasard du calendrier,
cette négociation tombe au moment où les études PISA montrent que le niveau de
l’enseignement en France ne cesse de se dégrader.
Les entreprises françaises vont donc devoir faire face à
plusieurs défis : recruter des personnes a priori moins bien formées que
leurs aînés, disposer de quelques heures pour continuer à les former durant
leur carrière, tout cela dans un système où la multiplicité des organismes de
formation et la complexité (confinant parfois au ridicule) des documents à
remplir dégoûteraient le plus motivé des chefs d’entreprise.
Pourtant il ne faut pas se tromper de débat. Comme toujours,
il y a la forme et le fond.
Nous sommes en France et (donc) la forme est détestable. C’est
à croire que nous prenons un malin plaisir à rendre des choses simples les plus
compliquées possibles. En fait, je crois plutôt que certains y voyant une
source d’enrichissement compliquent les choses à dessein, pour que nul ne
comprenne comment le système marche et ne vienne donc leur faire de l’ombre.
Mais si on élimine ce vernis et qu’on pose son regard sur le
fond, alors on découvre que le fait de proposer à ses salariés d’augmenter leurs
compétences est une très bonne chose (on se reportera pour les détails chiffrés
à l’étude publiée pour la Fondation Jean Jaurès à Flore-Aline Colmet Daâge de l’IFOP
sur ce sujet). Et je vois quatre raisons à cela.
1/ Des salariés plus motivés
On constate que le fait de proposer à un salarié de se former
est perçu positivement par ce dernier. C’est un facteur de motivation important
car cela signifie souvent qu’on a confiance en ce salarié. En effet, tous les
salariés n’étant pas formés au cours de l’année, seuls certains l’étant, cela
les met de fait à part et dans le groupe de ceux qui sont bien jugés par leur
hiérarchie.
Sans aller jusqu’à dire qu’une formation remplace une
augmentation de salaire, il faut reconnaître que c’est souvent un geste fort de
la part d’une direction.
2/ Des salariés plus compétents
C’est le but de la formation que d’augmenter les compétences
des salariés. Mais qu’on ne s’y trompe pas. Il y a formation et formation. On
peut en effet renforcer les compétences techniques d’un salarié en le formant
dans son domaine de compétence mais à des techniques plus pointues ou plus à jour
que ce qu’il connaissait.
Mais on peut également le former à d’autres sujets et cet
enrichissement culturel va permettre au salarié d’élargir son horizon de
connaissances et donc d’avoir une vision plus globale lorsqu’il sera confronté
à un problème.
En formant ses salariés à d’autres compétences que celles
qui sont les leurs, l’entreprise s’enrichit et peut créer de la valeur là où il
n’aurait pas pu y en avoir sans cela.
3/ Des salariés plus libres
Il est rare aujourd’hui qu’un salarié fasse carrière dans
une seule et même entreprise. Aussi, le fait de se former va lui permettre d’acquérir
des bases de compétences dans des métiers qu’il ne maîtrise pas. Cela signifie
qu’il augmente sa capacité à rebondir en cas de perte d’emploi.
Si le salarié peut se former à d’autres métiers (ou en tout
cas en acquérir les compétences de base) pendant qu’il est employé, il risque
de rester moins longtemps au chômage le cas échéant et dans tous les cas, il
sera plus ouvert à des formations pour se réorienter professionnellement.
4/ Des employeurs plus libres
La formation est un outil très pratique et souvent peu
utilisé par les employeurs lorsque leur entreprise connaît une baisse d’activité.
On connaît tous la panoplie usuelle : chômage partiel, prise des congés
payés, licenciement, etc.. Dans cette énumération, on réalise qu’on ne fait que
pallier de manière éphémère à un problème souvent plus grave.
Dans une certains mesure, car cela ne peut durer
éternellement, il est possible de profiter de baisse d’activité pour former ses
salariés à autre chose. Outre que cela ne dégradera pas le niveau de vie des
salariés en question, cela permettra de disposer ensuite d’un groupe d’individus
plus riches de compétences qu’auparavant, avec une vision sans doute neuve et
qui pourront beaucoup plus facilement s’adapter à la nouvelle organisation qui
sera mise en place.
Les occasions d’envoyer ses salariés en formation sont donc
multiples. Pour peu que les formations soient choisies non pas au hasard ni
même par affinité avec tel organisme, mais bien parce qu’elles s’inscrivent
dans une logique d’organisation et de (vraie) gestion des ressources humaines,
elles peuvent être une véritable source d’enrichissement pour le salarié et
pour l’entreprise. Alors, pourquoi s’en priver …
Et vous, comment gérez-vous la formation de vos salariés ?
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Il y a des fois où ce qui se passe dans des lieux différents
de l’entreprise résonne de manière suffisamment forte pour qu’on puisse établir
des parallèles intéressants.
Je lisais récemment un billet du blog de Lactimelle consacré
aux relations qu’on peut entretenir avec sa famille et qui se résumait
schématiquement à deux attitudes possibles : subir ou choisir. Or, quand
on y réfléchit bien, le dirigeant d’une entreprise, surtout s’il s’agit d’une
PME de taille modeste est en permanence tiraillé entre ces deux positions :
subir ou choisir.
Ainsi, l’environnement économique dans lequel les chefs d’entreprises
évoluent est fortement complexe et la crise qui dure depuis près de 5 années n’arrange
évidemment pas les choses. Mais qu’on ne s’y trompe pas : bien que les
médias aient généralement tendance à lisser les informations économiques afin
de les rendre plus intelligibles, la crise dont on parle n’est absolument pas
uniforme. J’en veux pour preuve les exemples de réussites récents comme l’introduction
en bourse réussie de Criteo ou encore les résultats des entreprises évoluant
dans le secteur du luxe ou de la santé.
Notre chef d’entreprise peut donc subir la crise comme une
fatalité et communiquer en ce sens en disant qu’après tout, c’est normal d’avoir
son activité en baisse ou c’est normal de devoir supprimer quelques postes. Il
peut faire croire que cela est normal car c’est le discours ambiant. Mais pour
autant, et sans évidemment tomber dans une sorte d’angélisme qui confinerait à
l’illumination, la crise n’est elle pas une excuse facile pour refuser le
combat ?
Loin de moi l’idée de jeter la pierre à ces chefs d’entreprise
qui, par manque d’ouverture ou par manque de culture, et parfois par manque de
trésorerie refusent de se remettre en cause, appliquant sans le savoir l’adage « on
sait ce qu’on perd mais on ne sait pas ce qu’on va gagner ».
Mais, et bien que cela puisse paraître une critique facile
et légère, ce n’est pas en se confortant dans son monde qu’on va s’en sortir. C’est
un peu comme une personne qui se retrouverait dans la cale d’un bateau en train
de sombrer. Elle se sera sans doute constituée un petit endroit douillé où elle
vit confortablement, mais voilà, le bateau coule et si elle ne tente pas de
sortir de son confort apparent, tout va disparaître. Il n’y a évidemment aucune
garantie que sa survie sera assurée si elle monte sur le pont, mais au moins
elle aura plus de chances de s’en sortir que si elle ne fait rien.
Certaines régions prônent l’innovation comme LA solution aux
problèmes des entreprises. C’est a priori une bonne idée, mais encore faut-il
avoir le courage et l’envie de remettre en cause sa façon de penser et de
travailler, ses process, ses produits, avoir la volonté d’expliquer, de former
et d’aider ses salariés à évoluer. Car il s’agit bien d’un changement profond à
opérer dans l’entreprise. Encore une fois, le chef d’entreprise est pris entre
deux feux : soit rester confortablement dans une situation qui se
dégradera sans doute et à ce moment il pourra invoquer la crise comme étant à l’origine
de ses maux, soit au contraire se battre pour sortir de son cocon et prendre le
risque d’échouer mais en tout cas de se donner les moyens de réussir.
On peut donc rester à subir les événements, à faire le dos
rond en espérant tenir jusqu’à ce que « l’économie reparte », même si
cette expression n’a aucun sens car l’entreprise étant un élément de l’économie,
cette dernière ne « repartira » que lorsque les entreprises seront de
nouveau profitables et créeront de la richesse.
Mais on peut aussi choisir de changer, d’évoluer, d’innover
et de remettre en cause ce qui a causé, pour son entreprise, tous les problèmes
dont elle souffre. Ce peut être repenser son process interne, remettre à plat
son organisation pour la rendre plus créatrice de valeur, sortir de son usine
pour aller à la rencontre de ses clients pour comprendre ce qu’ils attendent réellement.
Il y a tant de pistes à explorer qu’il serait presque inexcusable de ne rien
tenter.
Par ailleurs, cette remise en cause profonde de son
entreprise ne coûte généralement pas d’argent, ce qui signifie que l’argument
classique qui consiste à dire qu’on ne peut rien faire car la trésorerie est
trop basse n’au aucun sens.
Et puis, il faut bien distinguer les coûts des dépenses et
donc imaginer une organisation qui diminue les coûts avec sans doute les mêmes
salariés. Les débats actuels sur la formation professionnelle risquent de
remettre en cause pas mal de choses pour les plus petites des PME, alors autant
en profiter avant qu’il ne soit trop tard. Et puis, si une baisse de charge se
profile, il sera plus profitable à terme d’envoyer ses salariés en formation
plutôt que de les licencier.
Il y a donc un grand nombre de pistes très intéressantes à
explorer pour trancher entre subir et choisir. Personnellement, je pense qu’il est
de la responsabilité du chef d’entreprise de choisir. Au moins, cette démarche
lui permettra-t-elle d’ouvrir les yeux sur ce monde qui est en plein changement
et, qui sait, engager son entreprise sur une nouvelle voie plus profitable que
la précédente …
Et vous, êtes-vous plutôt de nature à subir ou à choisir ?
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Ce titre curieux est dû à une réflexion que je me suis faite
récemment en discutant avec un client. Pour qu’il y ait une combustion, il faut
trois éléments : un combustible, un comburant et une énergie d’activation.
S’ensuit une réaction exothermique, c’est-à-dire dégageant de la chaleur.
Or en simplifiant, on peut dire que pour qu’une entreprise
fonctionne, il faut également trois éléments : de l’argent, des ressources
humaines et des clients. S’ensuit une réaction qui génère non pas de l’énergie
(quoi que), mais du profit.
Ensuite, de la même manière que l’énergie produite par la
combustion sert d’énergie d’activation qui l’entretient, le profit généré par l’entreprise
peut être ré-injecté dans celle-ci pour lui permettre de continuer à exister.
Ces trois éléments sont donc fondamentaux pour que l’entreprise
fonctionne. En effet, qu’il manque un seuld’eux et l’entreprise ne fonctionne plus correctement voire meurt …
1/ L’argent
Que ce soit l’apport initial fait par le créateur de l’entreprise,
un prêt bancaire, des revenus tirés de l’activité, l’argent est ce qui permet à
l’entreprise d’acheter la matière première, de payer ses salariés et ses
partenaires, et d’investir.
Et c’est d’ailleurs là que le chef d’entreprise doit
appliquer deux principes très simples mais pourtant vitaux :
ne jamais confondre facturation et encaissement
toujours raisonner en hors taxes
La facturation va conduire à des encaissements mais après un
certain délai. Donc, si entretemps l’entreprise n’a pas d’argent sur son
compte, elle ne pourra pas payer ce qu’elle doit pour vivre et pourra se
retrouver en cessation des paiements.
Il existe certes de outils pour compenser cela (escompte,
affacturage, Dailly, etc.), mais cela coûte de l’argent et bloque une partie de
ces encaissements qui sont gardés au titre de retenue de garantie. On dispose
donc de fonds rapidement, mais pas de la totalité …
Le fait de raisonner en hors taxe permet de ne pas consommer
le montant collecté au nom de l’état pour vivre. Si c’est le cas, c’est que
structurellement l’entreprise a un problème et qu’il faut le traiter au plus
vite car on a vite fait de se retrouver avec une dette très élevée de TVA …
Le plus simple dans l’absolu est de mettre de côté le
montant perçu au titre de la TVA (de le sanctuariser en quelque sorte) et de ne
l’utiliser que pour payerla TVA des
achats qu’on réalise et, évidemment la différence qui est due à l’état …
2/ Les clients
On peut avoir plein d’argent sur son compte, des salariés
très performants et une organisation magnifique, tout cela reste vain si on n’a
pas de clients !
Cette évidence est parfois oubliée et on a tendance à se
focaliser sur la rechercher de fonds (prêts, subventions, etc .) ou à
passer beaucoup de temps sur son organisation. Mais à quoi cela sert-il s’il n’y
a pas de clients ?
Les principes de lean startup auxquels j’adhère pleinement
permettent de gérer ce point. En effet, en proposant très rapidement un
prototype à un panel de clients potentiels (les early adopters) on voit si les
clients seront au rendez-vous ou s’il s’agissait d’une idée qui n’intéresse
personne …
Et puis, une fois ses clients trouvés, il s’agira de les
conserver et de les faire participer aux destinées de l’entreprise afin de
faire d’eux des évangélisateurs. Le but étant d’avoir toujours plus de clients.
3/ Les ressources humaines
Ce qui est vrai pour les deux premiers éléments l’est
évidemment pour le troisième : sans ressources humaines motivées,
impliquées, créatives, valorisées, formées, etc. point de salut ! Injecter
des sommes folles dans des entreprises où le personnel est complètement écrasé
et démotivé est vain et stupide.
De la même façon, si l’entreprise n’a pas de personnel
impliqué, les clients le ressentiront et finiront par partir.
Pourtant, la gestion correcte de ses ressources humaines est
au cœur de tout. Le patron emblématique de la société indienne HCL, Vineet Nayar, a d’ailleurs posé un principe que les
personnes les plus importantes de son entreprise sont ses salariés, avant même ses clients.
Cela demande certes des efforts car le chef d’entreprise
doit apprendre (parfois malgré lui) à respecter les personnes qui travaillent
pour lui et avec lui, à les écouter et à penser une organisation où chacun peut
créer de la valeur quelque soit son poste.
L’analogie entre la combustion et l’entreprise est
intéressante car elle permet de considérer les trois éléments que sont les
finances, les clients et les ressources humaines comme dépendant les uns des
autres sans qu’aucun ne prédomine réellement, mais qui sont tous nécessaires
pour garantir la création de profit.
La gestion d’une entreprise est finalement la recherche
permanente de cet équilibre délicat.
Et vous, savez-vous gérer de manière équilibrée ce « triangle
du feu » de l’entreprise ?
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Par les temps qui courent, un grand nombre d’entreprises
sont contraintes de procéder à des licenciements pour raison économique. C’est
un type de licenciement qui a certains avantages par rapport à d’autres modes
de rupture du contrat de travail, mais qui a également quelques contraintes.
Les récentes Lois pour la Sécurisation de l’Emploi (LSE) ont
ajouté à la lourdeur administrative, en obligeant l’entreprise à mettre systématiquement
dans la boucle la DIRECCTE mais fondamentalement, sa mise en œuvre est
inchangée.
Le but de cet article n’est pas de donner les détails de la
procédure à suivre car de nombreux sites spécialisés font cela très bien. Il
est en revanche nécessaire de donner quelques éléments pratiques que le gérant
d’une PME ou d’une TPE de devra pas oublier, sous peine de voir ce licenciement
requalifié en licenciement sans cause réelle et sérieuse, ou retardé dans son
exécution, avec toutes les conséquences économiques que cela peut avoir …
1/ Principes généraux
Il y a deux principes à comprendre et à appliquer
absolument.
Premièrement, un licenciement économique concerne des postes
et pas des personnes. En d’autres termes, pendant toute la procédure, on ne
parlera que de poste supprimé, et en aucun cas de personnes licenciées. Cela
relève de la plus grande hypocrisie car on sait bien que les postes en question
sont occupés par des personnes physiques. Mais ce qui compte, c’est de bien
comprendre que les difficultés économiques conduisent à modifier l’organisation
interne de l’entreprise et donc à supprimer des postes.
Ensuite, les difficultés économiques doivent être avérées et
pas supposées ou à venir. Je pense que le législateur considère qu’un
licenciement pour raison économique ne peut se faire en prévision d’une
situation qui va se dégrader car cela irait à l’encontre du rôle du chef d’entreprise
d’explorer d’autres voies s’il pressent que celle sur laquelle il se trouve ne
vas pas aboutir. Dit plus crûment, cela signifie que le chef d’entreprise ne
peut pas faire payer son incompétence ou son inaction à ses salariés …
On a donc ici un paradoxe assez pénible à gérer qui est qu’on
aimerait bien anticiper des départs, mais qu’on ne peut pas. On est obligé de
supprimer des postes lorsque tout va vraiment mal …
2/ Respecter les délais
Il y a des délais incompressibles à appliquer faute de quoi,
la procédure pourra être caduque.
Tout d’abord, bien qu’il n’y ait pas de jurisprudence
puisque le sujet est trop frais, il est fortement conseillé d’envoyer un courrier
à la DIRECCTE avant de convoquer les personnes concernées. Dans ce courrier,
vous rappelez les difficultés économiques dans lesquelles se trouve l’entreprise,
vous dites ensuite que cela vous conduit à envisager de supprimer certains
postes, vous décrivez enfin les reclassements possibles (et s’il n’y en a pas,
vous dites pourquoi).
Une fois ce courrier envoyé, vous pouvez convoquer les
personnes concernées. Attention : ce qui fait foi c’est la date de
première présentation du courrier, pas sa date d’envoi.
Comme le délai qui compte après cette date de première
présentation est de 5 jours ouvrés, comptez large et considérez que la Poste
mettra deux jours pour acheminer le courrier (qui devra être en recommandé avec
accusé de réception). Il vaut mieux compter 1 ou 2 jours de plus et ne pas être
mesquin, un salarié procédurier pourrait vous accuser ensuite de ne pas avoir
respecté la procédure …
Une fois l’entretien passé, la notification doit être faite
7 jours après, mais ce qui compte cette fois-ci est la date d’envoi du courrier
… Allez comprendre pourquoi … La date de notification est celle qui commande le
début du préavis.
Enfin, n’oubliez pas d’envoyer un courrier récapitulatif à
la DIRECCTE pour indiquer ce qui a été fait …
3/ Respectez les gens
Un licenciement économique étant par nature non personnel,
cela signifie que vous ne pouvez pas reprocher quoi que ce soit aux personnes
concernées.
Personnellement, je conseille de ne prendre personne en
traître. Ainsi, au moment d’envoyer le courrier à la DIRECCTE, convoquez l’ensemble
du personnel pour lui indiquer que la situation de l’entreprise est telle que
vous envisagez de devoir procéder à des licenciements économiques.
Au moins, lorsque les personnes concernées recevront leur
courrier, elles auront été prévenues.
Ensuite, hypocrisie du système aidant, tant que le
licenciement n’a pas été notifié, vous ne devez qu’utiliser un vocabulaire politiquement
correct indiquant que vous « envisagez » de supprimer des postes. C’est
le moment d’utiliser tout votre vocabulaire à base de « envisager », « éventuel »,
« possible », etc..
Concrètement, ne commencez pas à répartir le travail d’un
salarié « éventuellement » concerné tant que vous ne lui avez pas
notifié son départ …
Certains salariés souhaiteront être accompagnés pendant l’entretien
préalable. Cette possibilité d’être accompagné est la seule contrainte qui, si elle
n’est pas respectée, peut faire voler en éclat votre procédure et vous coûter
très cher. Il ne faut donc pas la négliger.
Personnellement, plutôt que d’indiquer dans votre courrier
de convocation l’endroit où le salarié peut trouver des conseillers de salarié,
joignez la liste émise par la préfecture. Le courrier sera un peu plus lourd,
mais on ne pourra pas vous reprocher d’avoir manqué à cette obligation.
De même, laissez un délai suffisamment long pour que le
salarié puisse vous dire s’il souhaite ou non être accompagné. Il est inutile
de mettre la pression sur ce point.
Pendant toute la période qui va de l’envoi de la convocation
jusqu’au départ du salarié, soyez disponible pour répondre à ses questions. Et
si vous avez peur de ne pas savoir répondre, prenez conseil auprès d’un avocat
spécialisé en droit social, auprès des conseils de prud’hommes, voire auprès de
la DIRECCTE …
4/ Respectez les procédures
J’ai parlé des délais et des envois de courrier à effectuer,
mais il n’y a pas que cela. Il faut également parler de tout ce qui est mis en
place pour « accompagner » le salarié licencié.
Le nouveau programme d’aide s’appelle le CSP (Contrat de Sécurisation
Professionnelle) qui remplace l’ancienne CRP. Vous devez présenter ce programme
lors de l’entretien préalable et faire signer au salarié le bordereau attestant
qu’il a bien pris connaissance des dispositions de ce contrat. Au préalable,
vous devrez l’avoir rempli, mais il n’est pas compliqué … Tous les documents à
remettre sont disponibles à partir de votre espace employeur sur le site de
Pôle Emploi.
Le licenciement économique concernant des postes et non pas
des personnes, si plusieurs salariés occupent un poste équivalent, il va
falloir choisir ceux qui partent et ceux qui restent. Pour cela, le législateur
a prévu des critères à respecter. En gros, vous devez favoriser les salariés
les plus faibles, ceux qui ont une situation familiale la plus fragile et ceux
qui auront le plus de difficulté à retrouver un emploi. Vous pouvez également
ajouter un critère plus subjectif qui est l’efficacité du salarié ou sa compétence.
Personnellement, je procède comme suit :
un critère sur l’existence ou non d’un handicap
ou non (handicap = 1, pas de handicap = 0)
un critère sur l’âge (de 20 à 30 ans = 1, de 30
à 40 ans = 2, etc, et évidemment modulable en fonction de la pyramide des âges
de l’entreprise)
un critère sur l’ancienneté (même principe que
pour l’âge)
un critère sur la situation de famille (1 point par
enfant à charge)
un critère sur l’efficacité (0 = nul à 5 =
irremplaçable)
Ensuite, je pondère ces critères selon la nouvelle
organisation d’entreprise requise. On pourra en effet vouloir favoriser les
plus efficaces, dans ce cas, on affectera à la note obtenue pour l’efficacité
un coefficient 2, tandis que les autres critères n’auront qu’un coefficient 1.
Généralement, les critères choisis ne sont pas contestés ni
contestables, ce qui peut l’être c’est leur absence …
Les licenciements économiques ont cet avantage qu’ils
concernent des postes et que leur mise en place est nécessaire du fait des
difficultés rencontrées par l’entreprise. Cela permet au chef d’entreprise de
communiquer en ce sens à ses salariés, tout en prenant du recul par rapport aux
personnes qui seront concernées.
Pour autant, leur mise en œuvre nécessite de respecter un
protocole précis, faute de quoi, ils pourront être requalifiés en licenciements
sans cause réelle et sérieuse ou donner droit à des indemnités importantes pour
les salariés concernés, ce qui ne fera qu’accroître les difficultés de l’entreprise.
Et vous, avez-vous déjà procédé à des licenciements
économiques ?
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J’ai eu l’occasion au cours du mois précédent de beaucoup
parler de la Proposition de Valeur en tant qu’élément central de toute
stratégie digne de ce nom pour une entreprise. La Proposition de Valeur est ce
que votre entreprise peut offrir pour répondre aux besoins et attentes de vos
clients, ou mieux encore, pour résoudre les problèmes qui se posent à eux.
L’énoncé même de cette définition démontre que la
Proposition de Valeur devrait être au cœur des préoccupations des dirigeants,
que leur entreprise soit saine ou en difficulté.
Dans un exposé très clair et limpide présenté à l’Université
de Stanford en 2012, Alexander Osterwalder (l’inventeur du Business Model
Canvas) accompagné de Steve Blank (un des gourous du lean startup avec Eric
Ries), discutent de la façon dont la Proposition de Valeur peut et doit être
présentée pour être rendue intelligible.
Video de la présentation d'Alexander Osterwalder à Stanford en 2012
Le but de cet article est de faire une synthèse la plus
complète possible de cette présentation afin que chacun puisse bien comprendre
comment on peut trouver la Proposition de Valeur la plus adaptée à ses clients.
Le schéma de base est composé de deux zones : à droite,
la zone du client et à gauche, la zone de la Proposition de Valeur.
Le client est défini par trois paramètres :
-Ses missions (« jobs » dans la version
originale) qui indique ce que le client souhaite voir se réaliser, donc en quelque sorte, ce qu'il attend de vous et de votre solution. Par exemple, si vous êtes un site de e-commerce qui vend de la lessive, vous pouvez imaginer que votre client cherche à acheter de la lessive
-Les problèmes du client (« pain » en anglais). Par exemple, si votre mission est de vendre de la
lessive, les problèmes qui se posent aujourd'hui au client seront de trouver un magasin qui vend la bonne lessive,
faire la queue pour payer, la ramener chez lui, etc.
-Les gains attendus du client (« gains » en anglais). En prenant le même exemple que dessus, les gains
qu’il retirera de son achat de lessive seront qu’il pourra laver son linge chez
lui, qu’il aura des vêtements propres, etc.
Ces trois paramètres doivent être découverts par l’entreprise
en observant le comportement du client ou en l’interrogeant.
On comprend d’ailleurs aisément en procédant de la sorte qu’on
aura bien cerné les besoins du client au sens large car on saura ce qu’il veut,
ce que cela lui cause comme problèmes pour l’obtenir et ce qu’il va en retirer.
Tout l’enjeu de l’entreprise sera alors de mettre en face
une Proposition de Valeur qui sera également définie par trois paramètres,
chacun d’eux répondant à ceux du client :
-La solution qui sera apportée sous la forme d’un
produit, un service, des caractéristiques, etc.
-Les tueurs de problèmes (« pain killers »
en anglais) qui, partant de la solution proposée, répondront point par point
aux problèmes du client. Toujours sur l’exemple précédent, un service de vente
en ligne de lessive, permettrait au client de choisir sa lessive parmi un large
choix de marques, ne pas faire la queue, se faire livrer à domicile, etc.
-Les créateurs de gains (« gain creators »
en anglais) qui, vous l’aurez compris, répondent aux gains attendus par le
client. Ici, on aura par exemple un plus large choix de marque que ce qu’il
pourrait trouver en magasin, etc.
Une fois ce travail fait, il ne reste plus qu’à le tester. C’est
là où l’idée de Steve Blank résumée en « get out of the building »
prend tout son sens. En effet, en sortant de son bureau où on aura rédigé
soigneusement son graphique déterminant les caractéristiques de la Proposition
de Valeur, et en interrogeant les clients potentiels, on découvrira deux choses
fondamentales pour la suite des opérations :
-Est-ce qu’on a bien compris les besoins des
clients et est-ce que ma solution leur convient réellement ?
-Est-ce que ces clients sont prêts à payer pour
cela ?
Une fois que la réponse à ces deux questions est oui, même
si cela nécessite quelques itérations ou pivots, on pourra aller plus loin et
bâtir la totalité du Business Model car, quand on y réfléchit bien, une fois
que ces deux éléments auront été définis, le reste coulera (presque) de source.
La méthode décrite ci-dessus s’applique à un grand nombre de
domaines et n’est pas limité aux industries du numérique. Je vous engage à
faire l’exercice avec l’offre que vous proposez à vos clients et à regarder
quelle est la Proposition de Valeur que vous avez et si elle répond vraiment
aux problèmes et gains attendus de vos clients.
Si cet article vous a été utile, n’hésitez pas à le
partager.
Si vous voulez que je vous accompagne dans la détermination
de votre Proposition de Valeur, contactez-moi sur http://www.so-creativeconsulting.com
