Les conseilleurs ne sont pas les payeurs

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On a coutume de dire que les conseilleurs ne sont pas les payeurs. Certes, certains conseils évoluent dans le cadre d’un budget qui aura été prédéfini, mais lorsqu’ils proposent des solutions à mettre en œuvre qui peuvent potentiellement coûter beaucoup à l’entreprise, on entre dans le cadre de ce dicton.

En fait, je pense que tout le problème tient essentiellement à un principe sacro-saint qui est celui de l’obligation de moyens et pas de résultats. En effet, prenons le cas d’un consultant en stratégie qui va conseiller à une entreprise de réorienter telle activité vers tel marché, avec des coûts de mise en œuvre estimés à 100 k€, mais amortis en quelques mois.

Si l’entreprise suit aveuglément ces conseils et que cela fonctionne, tout va bien. En revanche, si cela ne fonctionne pas, le consultant pourra toujours se réfugier derrière un rideau d’excuses comme un changement de la conjoncture qui rendent caduques les hypothèses prises, ou encore la non application de certaines propositions par le chef d’entreprise.

Bref, le consultant va retomber sur ses pattes et surtout l’entreprise aura perdu beaucoup d’argent pour un résultat proche du néant.

Loin de moi l’idée de jeter la pierre aux consultants car en étant moi-même un, je sais que c’est un métier difficile où on ne dispose pas toujours des informations complètes et où on se heurte parfois à un certain scepticisme sur les actions à mettre en place pour atteindre l’objectif.

Cependant, il me semble que ne pas s’impliquer davantage dans le processus de mise en place des actions est la source du problème. Il est en effet facile de faire de la théorie, mais lorsque la mise en pratique arrive c’est une autre histoire car on est alors dans la vraie vie avec des vraies personnes qui ont (parfois) des vrais caractères !

Je me dis alors qu’il serait judicieux d’accompagner le dirigeant dans la mise en œuvre de ce qu’on a préconisé. Non seulement cela permettrait d’impliquer réellement le chef d’entreprise car il y aurait un suivi, mais cela permettrait également au consultant d’assumer ses idées et ses propositions. Même si cela doit conduire à un certain infléchissement ou à une remise en cause d’un volet complet du plan qui présentait si bien sur PowerPoint.

Il s’agirait ni plus ni moins d’appliquer au consulting les principes du lean startup (pourrait-on parler de lean consulting ?) à savoir de circuits de décisions courts avec la possibilité de pivoter si la piste empruntée s’avère inefficace.

L’avantage de procéder ainsi est double :

• cela permet de définir en même temps que les actions à mettre en œuvre, les métriques qui permettront de mesurer l’efficacité des dites actions
• cela permet d’apporter au client, c’est-à-dire au chef d’entreprise, une véritable proposition de valeur dans le sens où on fournira une solution qui correspondra vraiment à ses attentes, et pas seulement quelques slides qui reprendront le consensus qui se sera dégagé des différentes rencontres

Cette méthodologie permettrait également d’impliquer davantage le consultant dans la prise de risque du chef d’entreprise et d’associer sa rémunération au succès de l’aventure. C’est certes beaucoup plus risqué pour le consultant et l’engage dans une relation moyen à long terme avec son client, mais cela permet de sortir du schéma défini en introduction.

Ainsi, pour sortir de la critique habituelle faite aux consultants, il est nécessaire que ceux-ci modifient radicalement leur façon de travailler et s’implique davantage dans la mise en place des actions qui ont été proposées, cela dût-il impacter leur rémunération. Certes, le chef d’entreprise doit accepter cela et ne pas prendre un consultant seulement pour lui faire écrire ce qu’il veut lui-même mettre en place sans pour autant l’assumer.

Et vous, pensez-vous que les consultants devraient être jugés sur les résultats de leurs propositions ?

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Pour aller plus loin :

  

           

Avoir une vraie Proposition de Valeur

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La Proposition de Valeur a plusieurs définitions, mais celle que je préfère est celle qui est donnée par Michael Skok dans un article justement consacré à ce sujet. Il dit que la Proposition de Valeur est un énoncé qui explique quels bénéfices vous fournissez, pour qui et comment vous parvenez à le faire particulièrement bien.

Tout est dit dans cette définition car non seulement il s’agit de résumer en une phrase ce que vous proposez, mais encore, vous devez vous adresser de manière intelligible à votre client afin qu’il comprenne ce qu’il va obtenir, en quoi cela est vraiment différent de ce qui existe aujourd’hui et en quoi cela va vraiment répondre à ses questions.

Après avoir réfléchi sur le sujet, il me semble évident aujourd’hui qu’une entreprise qui connaît des difficultés est une entreprise qui n’a pas le bon Business Model (ou modèle économique pour les francophones) et qui, partant de là n’a pas de réelle Proposition de Valeur. Pire, cela peut être une entreprise qui, un jour, a eu une réelle Proposition de Valeur mais qui, le temps passant, n’a pas réagi à la concurrence qui a fini par rendre son offre banale et donc invisible.

Prenons par exemple le cas d’une entreprise qui fabrique et qui pose des fenêtres et qui est spécialisée dans le secteur de la vente aux particuliers. C’est un métier assez difficile car la concurrence est rude entre les artisans, les grandes surfaces de bricolage ou les chaînes nationales. Alors comment se distinguer ?

En effet, on peut imaginer qu’il y a quelques années, l’entreprise en question avait comme Proposition de Valeur le fait qu’elle fabrique elle-même ses menuiseries, ce qui permet de fournir des produits sur mesure. Cela permettait effectivement de se démarquer des Grandes Surfaces de Bricolage (GSB). Mais pas des artisans. Elle pouvait alors mettre en avant un choix important de couleurs, de vitrages, etc. rendu possible par le fait qu’elle était un client important pour ses fournisseurs et qu’elle pouvait donc « offrir » cela pour un prix raisonnable.

Mais voilà, aujourd’hui, beaucoup d’entreprise fournissant des biens se heurtent, comme notre entreprise prise en exemple, à des clients potentiels qui expriment un besoin « technique » et qui attendent une réponse « technique ». Ce que j’entends par là est que l’offre de l’entreprise va répondre à des critères essentiellement techniques, donc quantifiables, donc facilement comparables. On tombe alors dans la spirale infernale du prix bas qui est, comme chacun le sait, suicidaire à terme.

Pour reprendre l’exemple de l’entreprise de menuiserie, on comprend en effet que rien a priori ne peut distinguer ses fenêtres de celles faites par ses concurrents, si ce n’est quelques point techniques qui n’intéressent pas forcément le client.

C’est le moment de se poser la question de la Proposition de Valeur. En effet, que cherche-t-on à faire en fait : vendre des fenêtres ? Oui,  mais en allant plus loin, à quoi servent des fenêtres et qu’apportent-elles à l’habitation : de la lumière, du confort (en comparaison des solutions des années 60 en bois et simple vitrage), de la valorisation de l’habitat, etc..

On tient là une piste intéressante. En effet, en prenant de la hauteur et en s’intéressant à ce qu’apportent les produits vendus au client, plutôt qu’au produit en lui-même, on balaie d’un coup la concurrence qui va rester collée sur son offre produit.

On résout alors deux problèmes :

• on devient visible avec une Proposition de Valeur claire et innovante
• lors de la présentation de l’offre au client, le prix devient un élément secondaire car finalement, ce n’est pas la fenêtre qu’on est habitué à fabriquer qu’on va vendre, mais bien une solution qui permettra au client de valoriser son habitat tout en y apportant du confort

Cet exemple montre à quel point le seul fait de se poser la question de la Proposition de Valeur qu’on est en mesure d’apporter à ses clients permet de résoudre des problèmes biens concrets et, à terme, de permettre à l’entreprise en crise de rebondir.

Cette réflexion sur la Proposition de Valeur, telle qu’elle a été définie plus haut s’applique évidemment à toute offre, qu’elle soit de biens ou de services et peut donc concerner potentiellement chaque entreprise et chaque entrepreneur.

Et vous, avez-vous déjà réfléchi à votre Proposition de Valeur ?

Si le sujet vous intéresse, parlons-en sur http://www.so-creativeconsulting.com

Pour aller plus loin :

           

Supprimer les banques

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Il y a un peu plus d’un an, j’écrivais un article intitulé « Peut-onse passer des banques ? ». Le but de cet article était de montrer que les banques servaient globalement à disposer d’un compte en banque et donc à gérer les flux entrants et sortants de l’entreprise, mais que dès lors qu’il s’agissait de participer à la croissance de l’entreprise, elles avaient tendance à poser tellement de conditions que cela devenait difficile.

En d’autres termes, les banques vivent bien puisqu’elles prennent très peu de risques et que les flux financiers générés par l’entreprise leur sont rémunérés. Bien sûr, cela est un résumé un peu schématique, mais regardez-bien autour de vous, et vous constaterez que la vérité n’est pas loin …

Or, et je ne cesse de l’écrire et de le répéter, le monde est en train de changer et de nouveaux paradigmes apparaissent, basés sur une économie plus participative et « solidaire ». Quelle peut être la place des banques dans ce cadre et finalement, les banques existeront-elles toujours dans quelques dizaines d’années ?

Prenons deux exemples concrets : le crowdfunding et le co-working.

Il existe pour faire simple deux familles de crowdfundings : celui qui consiste à faire entrer au capital de son entreprise des investisseurs privés particuliers dont le métier n’est pas forcément l’investissement, mais qui, parce qu’ils croient en votre projet, souhaitent y mettre un peu d’argent. C’est le cas par exemple de la plate-forme Anaxago.

Ensuite, il y a le modèle suivi par Ulule ou KissKissBankBank, qui permet à tout un chacun d’investir une certaine somme dans un projet en contrepartie de cadeaux ou de goodies produits par le bénéficiaire du don. Bien entendu dans ce cas, les sommes prêtées sont beaucoup plus faibles que dans le premier cas, mais cela à le mérite de permettre à des projets de démarrer.

Il existe également une variante qui tend à se développer, qui est le regroupement d’industriels en vue de constituer des fonds qui servent à financer des investissements d’entreprises travaillant avec elles.

Dans ces deux cas toutefois, les banques continuent à exister comme une entité qui reçoit les fonds et les met à disposition de l’entreprise. On est donc dans un schéma qui ne peut a priori déplaire aux banques puisqu’elles vivent des flux sans avoir aucun risque.

Cependant, aujourd’hui, ne disposer que de flux ne permet pas à une agence bancaire en centre ville de vivre car objectivement, elle ne sert à rien, toutes les opérations mentionnées ci-dessus étant dématérialisées. C’est donc à terme, et selon moi, la première étape menant à la disparition programmée des banques.

Mais il y a mieux, c’est le co-working, mais en poussant le modèle à l’extrême. Basiquement, le co-working désigne une façon de travailler en échangeant et en partageant des compétences qui sont disponibles dans un même lieu.

De nos jours, c’est surtout l’économie numérique qui utilise ce mode de fonctionnement, les startups étant regroupées dans des espaces ouverts où toutes les compétences peuvent se croiser et se partager : j’ai besoin d’un infographiste pour le design de mon site, il a besoin d’un consultant en organisation pour structurer son entreprise. Pourquoi payer pour des compétences alors qu’on peut tout simplement les échanger et les partager le temps d’un projet ?

D’ailleurs, ce modèle ne date pas d’hier puisqu’en y regardant de plus près, c’est un peu ainsi que fonctionnaient nos campagnes : on se prêtait des bras pour les moissons et tout le monde aidait tout le monde, et tout allait bien.

Le point fort de ce fonctionnement est qu’il n’existe pas de flux financier … Donc, en l’occurrence, les banques sont absentes du processus qui aurait normalement dû être une société X facture une prestation à une société Y, et en retour, la société Y aurait facturé la société X pour une autre prestation. On aurait donc eu des flux financiers entre les deux structures, mais là, rien.

Cette façon de travailler existe déjà dans de nombreuses activités. Un expert-comptable va « trouver » un avocat pour une entreprise qu’il suit et, en contrepartie, cet avocat ne facturera pas les conseils qu’il prodiguera audit cabinet d’expertise-comptable, pour le remercier de luis avoir amené un nouveau client  …

Certes, la limitation de ce système est que tout n’est pas partageable actuellement, et il existe bien des domaines où il est nécessaire de donner de l’argent en contrepartie d’un bien ou d’un service. Mais ne pensons pas qu’avec nos connaissances d’aujourd’hui. En effet, si on souhaite généraliser ce mode de fonctionnement, c’est le système dans sa globalité qui devra changer, et non pas l’inverse.

Mais ce changement est si profond et a tellement de conséquences qu’il ne se fera pas tout de suite et rapidement …

En attendant, l’utilisation du crowdfunding ou du co-working permettent de travailler de manière très efficace sans les banques. Alors lorsqu’on vous posera la question : faut-il supprimer les banques ? la réponse sera que cela n’est pas nécessaire, car uniquement en travaillant différemment, elles finiront par disparaître naturellement !

Et vous, pensez-vous qu’une entreprise puisse vivre sans les banques ?

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Pour aller plus loin :

           

Sauvegarde, attention danger

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Comment écrire un tel titre alors qu’il y a quelques mois je vantais les mérites de cette procédure ? Simplement parce que, pour être franc, je pense que la Sauvegarde est une excellente procédure, mais qu’elle doit être maniée avec précaution car cela reste une procédure collective avec tout ce que cela signifie.

En fait, je pense que le réel danger de cette procédure est qu’elle semble anodine et que certains chefs d’entreprise connaissant des difficultés vont s’y lancer la fleur au fusil en se disant que ça y est, ils sont sous la protection du Tribunal de Commerce et que plus rien de mal ne peut leur arriver …

Et c’est là que se situe le principal danger ! Avant d’aller en Sauvegarde, le chef d’entreprise doit être prêt et savoir exactement ce qu’il veut faire de son entreprise. En effet, il peut penser qu’une fois que le jugement ouvrant la procédure sera rendu, ses dettes s’effaceront magiquement et qu’il pourra travailler (enfin) normalement. Erreur ! C’est en fait dans les premières semaines qui suivent l’ouverture de la procédure que tout va se jouer et que la réalité va apparaître :

• comptes bloqués
• encours fournisseurs passant à zéro
• clients renonçant à passer commande
• retards de paiement importants

Pourquoi donc ? Parce que pour la plupart des acteurs du monde économique, Sauvegarde = Redressement Judiciaire. Mais aussi parce que les banquiers en voudront à mort au dirigeant de ne pas les avoir prévenus. Ils auront alors cette phrase merveilleuse « mais pourquoi ne pas nous en avoir parlé, nous aurions pu trouver une solution … » puis ils bloqueront les comptes de l’entreprise …

Toujours est-il que les semaines qui suivent l’ouverture de la Sauvegarde permettent d’appréhender de manière très concrète le concept de « solitude du dirigeant ». De plus, comme il s’agit d’une période extrêmement stressante (la moindre faute peut vous propulser en Liquidation Judiciaire), il ne s’agit pas de trouver des solutions aux problèmes qui se posent, mais bien d’exécuter méthodiquement le plan qui a été réfléchi avant !

On parle donc de la Sauvegarde comme d’un combat ou d’une mission qui a été planifiée et où tout (ou presque) a été prévu. Les banques vont tout bloquer ? Vous avez fait suffisamment de stock pour tenir 3 semaines. Les encours fournisseurs passent à zéro ? Vous avez suffisamment de cash pour acheter sur proforma les produits nécessaires au fonctionnement normal de l’entreprise. Les clients vous fuient ? Vous avez prévu un plan de communication pour appeler les clients importants le jour même de l’ouverture de la procédure.

On peut décliner à l’infini les actions qui doivent être mises en œuvre dans les heures qui suivent le jugement, mais encore une fois, tout se résume à un mot : anticiper !

Et puis, si l’entreprise va entrer en Sauvegarde c’est sans doute qu’il y a des personnes à faire partir. Il ne faut pas hésiter à profiter de cette procédure pour alléger la structure car la Sauvegarde est avant tout la sauvegarde de l’entreprise, pas nécessairement celle de tous les emplois …

Ceci vaut aussi pour les fournisseurs stratégiques que vous devrez avoir prévenus avant d’entrer en Sauvegarde. Ils apprécieront et si en plus vous ne leur laissez aucune dette au passif de ladite Sauvegarde, vous pourrez même continuer à travailler « normalement » avec eux. Attention toutefois à ne pas faire cela avec tous vos fournisseurs sinon vous risquez d’assécher votre trésorerie très vite !

La procédure de Sauvegarde n’est absolument pas anodine et reste une arme redoutable dans les mains de qui sait s’en servir. Le dirigeant qui voudra l’utiliser devra se faire conseiller sérieusement avant de se rendre au Tribunal de Commerce. Il devra avoir anticipé la plupart des scenarii possibles et se tenir prêt à agir. C’est à cette condition seulement qu’il pourra s’en sortir.

Et vous comment envisagez-vous la Sauvegarde ?

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Pour aller plus loin :

           

De l'intérêt des DP

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Je ne suis pas a priori fan de la co-gestion tant espérée et souhaitée par certains syndicats car il existe une différence fondamentale entre le dirigeant d’une entreprise et ses salariés qui est que la responsabilité qui incombe au chef d’entreprise est sans commune mesure avec celle de ses collaborateurs.

Cependant, il existe une institution qui est souvent mal utilisée, je veux parler des Délégués du Personnel. Ces DP comme ont les nomme, sont élus par les salariés et représentent les différents collèges composant le personnel de l’entreprise.

Dans les grandes entreprises, ils sont rattachés à des syndicats qui leur prodiguent force formations et on a alors des salariés qui passent plus de temps en représentation pour leur syndicat qu’à produire pour l’entreprise.

En revanche, dans les petites entreprises, non seulement les syndicats ont souvent du mal à trouver des recrues, mais tous les salariés se connaissant bien, il y a là un véritable relais entre la direction et le personnel de l’entreprise.

Trop souvent hélas, on a tendance à mettre tout le monde dans le même sac, et à l’instar de ces personnes qui confondent les dirigeants des entreprises du CAC40 ou du SBF120 avec les millions de chefs d’entreprises dirigeant des PME, il ne faut pas confondre les DP des grandes entreprises avec celles des PME.

En effet, les DP ont une véritable utilité pour au moins trois raisons :

Des relais

Tout d’abord, ce sont des relais. C’est-à-dire qu’autant ils sont là pour faire remonter à la direction les problèmes qui naissent dans l’entreprise, mais autant ils peuvent également servir à la direction pour faire passer des messages au personnel.

Je me souviens par exemple avoir « utilisé » les DP de mon entreprise pour déterminer, avec les salariés, quels seraient les meilleurs horaires à mettre en place. Je leur avais confié cette mission et je n’ai plus eu qu’à collecter le résultat, le mettre en forme et signer la note de service.

En cas de litige, je me serais appuyé sur les DP pour indiquer que c’était eux qui avaient trouvé la solution, et pas moi !

Des facilitateurs

Ensuite, dans la vie de l’entreprise, il y a des moments où avoir des représentants du personnel facilite les choses. Ainsi, si l’entreprise entre dans des difficultés, il va être très utile de disposer de DP à qui on expliquera la situation et qu’on tiendra informés des différentes étapes franchies.

Cela peut permettre d’éviter bien des problèmes sociaux car les DP jouent leur rôle d’information, et cela permet de démultiplier le message tout en restant concentré sur le fonctionnement de l’entreprise.

Des partenaires

Enfin, je pense qu’il ne faut pas hésiter à les faire participer, à la mesure de leurs compétences, à certaines prises de décision, étant entendu que, in fine, c’est le chef d’entreprise qui décide.

Cela dit, si l’entreprise est à la croisée des chemins et qu’elle a le « choix » entre plusieurs pistes de développement, il peut être intéressant de discuter avec ces représentants du personnel pour avoir leur avis.

Cela peut permettre de mesurer si oui ou non, les changements qui risquent de s’opérer dans l’entreprise seront bien vécus et, le cas échéant, de discuter des modalités de leurs mise en oeuvre. Mais cela impose également à la direction de faire un effort de pédagogie dans l’explication. Effort qui permet parfois de réaliser que la piste à laquelle on pensait n’a aucun sens … Ou au contraire, à trouver des arguments face aux premières critiques, qui seront ensuite très utiles lorsqu’on aura à convaincre d’autres personnes extérieures à l’entreprise.

Alors, si personne ne souhaite se présenter pour devenir DP lors des élections, ce n’est pas a priori une bonne nouvelle, quoiqu’en pensent certains chefs d’entreprises. En effet, cette carence démontre souvent un malaise dans l’entreprise car, en gros, cela signifie que personne ne s’intéresse à son avenir …

Les DP sont donc des représentants utiles au bon fonctionnement de l’entreprise car ils permettent de fluidifier la communication entre les salariés et leur direction. Bien entendu, le prérequis est que les DP en question n’aient pas une position dogmatique dictée par leur centrale syndicale sinon, cela ne sera que source de conflits …

Et vous, que pensez-vous du rôle des DP dans l’entreprise ?

Pour aller plus loin :

           

Fuite en avant ou vision ?

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On a souvent évoqué le déni de réalité, qui est une « maladie » dont tout chef d’entreprise peut souffrir un jour ou l’autre et qui le conduit à rejeter en bloc l’évidence. Ce mal pose un problème de taille puisqu’il altère la prise de décision : pourquoi décider de licencier 10 personnes alors que tout va aller mieux …

Seulement voilà, si les signes du déni de réalité sont assez clairs, il y a une variante à cette altération du jugement qui s’appelle la fuite en avant. La fuite en avant pose un problème car elle peut s’apparenter à ce que les anglo-saxons nomme « la vision » !

Prenons l’exemple d’une entreprise qui va mal et de son responsable qui vous parle d’investissements à venir, de nouveaux marchés à conquérir, etc.. Sur le papier, cette attitude peut paraître rassurante car on se dit que ce chef d’entreprise est capable de se projeter au-delà de sa situation actuelle et qu’il se met en ordre de marche pour passer l’épreuve et éviter que ce qui a conduit à ses problèmes se répète.

Cela peut effectivement être cela. Mais cela peut être aussi le signe que le chef d’entreprise, faisant fi de la réalité d’aujourd’hui tente de se projeter dans un monde meilleur où tout ira bien ! Et tout le danger est là. S’il est vrai que nos actions d’aujourd’hui doivent être guidées par une perspective à long terme, il ne faut pas oublier que pour atteindre l’objectif, il faut partir d’aujourd’hui. Or, si on refuse de s’occuper des problèmes actuels, il n’y aura pas d’avenir car l’entreprise va sombrer.

Il faut donc commencer par se demander sérieusement si la vision qui est proposée par le chef d’entreprise est une vision stratégique s’appuyant sur une réalité d’aujourd’hui ou si c’est un rêve qui tente de faire oublier la misère actuelle.

Pour cela, il y a selon moi un moyen très simple : le chef d’entreprise prend-il concrètement des décisions qui traitent les problèmes du court-terme ou non ? Par exemple, s’il s’agit de licencier des salariés, s’il s’agit de mettre l’entreprise en sauvegarde ou bien de vendre des actifs pour lui permettre de traiter les problèmes actuels, le chef d’entreprise doit être en mesure d’agir vite et sans hésiter.

A l’inverse, s’il tergiverse, s’il trouve toujours une bonne raison de ne pas faire les choses, en un mot s’il procrastine, et que dans le même temps, il passe beaucoup de temps à parler du futur, de projets à venir, à discuter aides financières pour investir dans du matériel qui pourrait éventuellement servir dans les années à venir, alors il y a danger car le déni de réalité est là. Pire, sachant inconsciemment qu’il est dans le déni, le chef d’entreprise tentera de vous convaincre que le futur est ce qu’il y a de plus important …

Il n’est pas question de jeter la pierre à celles ou ceux qui ont ce comportement. Il s’agit seulement de faire prendre conscience aux proches de ce ou cette chef d’entreprise qu’avoir une vision à long terme c’est bien et même nécessaire, mais qu’il ne faut pas s’arrêter à la vision et bien mettre en œuvre aujourd’hui ce qui sera utilisable demain.

Et vous, avez-vous déjà rencontré cette sorte de déni de la réalité ?

Pour aller plus loin :

           

Lève-tôt ou Couche-tard ?

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On a généralement coutume de dire que le chef d’entreprise est celui qui débute sa journée avant tout le monde et qui est encore là lorsque tout le monde est parti. C’est vrai dans la plupart des cas, mais surtout si l’entreprise est de taille moyenne. Au-delà d’un certain nombre de salariés en effet, la mise en place d’un encadrement intermédiaire permet de palier à cette nécessité.

En effet, il y a souvent une nécessité pour le chef d’entreprise à faire des horaires à rallonge car il doit s’occuper de tout : du juridique, du financier, du pratique, de la technique, du commercial, etc.. Et les tâches purement administratives ne pouvant généralement pas se faire pendant la journée « normale », il n’y a pas d’autre alternative que de se lever tôt ou de se coucher tard.

Mais quelle est la meilleure solution ?

Se lever tôt ?

L’avantage de se lever tôt est qu’on borne de manière claire son temps de travail. En effet, avant de commencer sa journée, on dort et la période de travail matinal se termine lorsque le personnel débute sa journée.

Cela permet donc de travailler dans un cadre très précis et de se fixer des objectifs clairs et réalistes. Par exemple, on se fixera comme objectif du lendemain matin de faire les courriers de relance ou de faire des devis en retard.

L’autre avantage de commencer tôt est que l’organisme est généralement plus opérationnel le matin que l’après-midi et qu’on dispose d’une meilleure capacité de concentration au début de la journée que le soir.

L’inconvénient de commencer tôt en revanche est que si vous n’êtes pas « du matin », cela va vous demander un réel effort et vous risquez par ailleurs d’être vraiment épuisé en fin de journée. Par ailleurs, le fait de se fixer une dead-line au commencement « officiel » de la journée, ne vous laisse aucune marge d’erreur. Si vous rencontrez une difficulté, vous n’aurez alors plus de latitude pour la gérer.

Se coucher tard ?

Dans la plupart des cas, les avantages de se lever tôt correspondent aux inconvénients de se coucher tard (et réciproquement), mais il existe quand même un avantage fort à se coucher tard, c’est qu’on a pu récolter dans la journée toute une série d’informations qui vont pouvoir être traitées à chaud, au calme, une fois que tout le monde est parti.

Par ailleurs, on dispose de toute la nuit, et même si cela reste un avantage très théorique (car le lendemain il s’agit tout de même d’être opérationnel …), cela permet d’avoir moins de pression pour terminer un travail ou traiter un sujet.

L’inconvénient majeur de se coucher tard est toutefois plus d’ordre personnel que professionnel. En effet, très souvent, en fin de journée, les enfants ou le conjoint sont heureux de pouvoir partager un moment avec leurs parents et si vous êtes absent(e) en fin de journée, cela risque de frustrer les enfants. Il ne faut donc pas hésiter à s’octroyer des moments d’échanges privilégiés qu’aucun sujet professionnel ne doit venir perturber.

Mais la question a-t-elle vraiment un sens ?

Après avoir pesé le pour et le contre de telle gestion de ses horaires de travail, on peut légitimement se poser la question de la pertinence de travailler sur une plage horaire étendue …

En effet, pour être au maximum de ses capacités intellectuelles et pour disposer d’une capacité à rebondir il faut, je pense, limiter au maximum les débordements sur la vie extra-professionnelle, ce pour deux raisons principales :

1)      Si l’entreprise se met à entrer dans une zone de turbulence, il faut avoir la capacité à augmenter son temps de travail pour gérer le surcroît d’activité induit. Or, si on travaille déjà beaucoup dans la journée, ce surcroît de travail va vite mener à la fatigue voire à l’épuisement physique et psychique et le risque d’effondrement est réel, alors que c’est précisément dans ces moments-là qu’on a besoin d’être le plus fort

2)      Travailler sur une plage horaire large limite la vie sociale. En effet, si vous ne pouvez plus sortir le soir pour cause de travail ou parce que vous vous levez à l’aube le lendemain, cela va limiter votre vie sociale. Or ce sont précisément ces liens que vous pourrez tisser avec les autres qui pourront vous servir si un jour votre entreprise connaît des difficultés. Sans aller jusque là, vous pouvez consacrer ces moments pour prendre un peu de recul sur votre activité en écoutant les remarques et les conseils des personnes qui vous entourent.

Il n’y a donc selon moi pas vraiment de question quant à savoir s’il vaut mieux se lever tôt ou se coucher tard pour gérer le travail induit par le statut de chef d’entreprise. La clef de la réussite réside sans doute dans votre capacité à déléguer et à vous organiser de sorte à traiter tous les sujets qui concernent l’entreprise dans des délais raisonnables.

Et vous, êtes-vous lève-tôt, couche-tard ou … bien organisé ?

Pour aller plus loin :