Tous les Privilèges ont-ils été abolis ?

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Une quinzaine de jours après la prise la Bastille, dans la nuit du 4 août 1789, l’Assemblée Constituante met fin aux privilèges dont disposaient la Noblesse et le Clergé. Pour les acteurs de l’époque une page venait de se tourner et le principe d’égalité triomphait …

Seulement, si les privilèges dont disposaient certaines personnes ont disparu à l’époque, la notion même de privilège allait perdurer et se retrouver de nos jours chez les créanciers !

Abolition des privilèges le 4 août 1789

Actuellement en effet, un privilège est une garantie prise par un créancier afin d’obtenir le paiement privilégié du montant de sa créance. En d’autres termes, si l’entreprise vient à disparaître, les créanciers privilégiés seront traités en priorité et auront donc une chance de recouvrer le montant de leur créance, ce qui ne sera pas forcément le cas pour les autres …

Les principaux organismes qui inscrivent leur créance de la sorte sont toujours les mêmes : le Trésor, l’URSSAF et les organismes sociaux en général (caisse de retraite, de congés payés, etc.). Dans la mesure où l’inscription de privilège auprès du Tribunal de Commerce du ressort duquel dépend l’entreprise concernée est simple, cette procédure fait partie des actions presque automatiquement menées lorsque des difficultés interviennent.

En soi, cette procédure n’a aucune incidence sur le fonctionnement de l’entreprise ni même sur ses relations avec l’organisme qui a décidé de rendre sa créance privilégiée. Cependant, quand on y regarde de plus près on se rend compte que cela peut en réalité avoir des conséquences fâcheuses. En effet, le fait qu’un organisme procède à une inscription de privilège sur sa créance signifie qu’il pense (à tort ou à raison) que les difficultés de l’entreprise sont telles qu’il craint de ne recouvrer sa créance naturellement (par le biais d’un plan d’apurement par exemple).

Encore une fois, on pourrait penser que cela ne concerne donc que la relation entreprise-créancier. Mais le problème est que cette procédure fait l’objet d’une publicité par le greffe du Tribunal de Commerce. Donc que potentiellement tout le monde est au courant. Et les personnes susceptibles d’être informées savent que cette procédure est le signe de difficultés dans l’entreprise.

Ainsi, par un effet moutonnier, des entités ou des fournisseurs qui n’ont pas du tout de problème avec l’entreprise peuvent modifier leur fonctionnement de ce seul fait ! En particulier les banquiers, souvent prompts à se couvrir au moindre embryon de risque, peuvent devenir suspicieux à l’égard de l’entreprise et en tout cas, peuvent geler toute négociation en cours !

Le véritable problème avec l’inscription de privilège n’est d’ailleurs pas tant que le créancier souhaite prendre une garantie, mais qu’il le fasse alors même qu’un plan d’apurement a pu être négocié (et qu’il est suivi). C’est cependant ce qu’il faut essayer de négocier en même temps que le plan. D’expérience, j’ai pu constater que l’URSSAF et le Trésor acceptaient généralement de ne pas faire d’inscription de privilège pour peu que le plan d’apurement proposé soit étayé, ce qui n’est en revanche pas le cas des organismes de prévoyance ou de retraite …

Enfin, lorsque la créance est soldée, le privilège tombe puisqu’il n’y a plus de créance. Cependant, il faut que l’organisme qui l’a fait inscrire fasse une main-levée, car la fin du privilège n’est pas automatique. Il ne faudra donc pas hésiter à lui rappeler, car autant ces organismes sont prompts à dégainer, autant ils sont lents à rengainer …


Ainsi, l’inscription de privilège, action apparemment anodine, peut avoir des répercussions importantes pour l’entreprise qui traverse des moments difficiles. Il est donc très important de tout faire pour éviter cette procédure, ou, si cela n’est pas possible, d’en sortir le plus rapidement possible.

Et vous, avez-vous dû subir cette procédure ?

Pour aller plus loin :

           

Comment détecter les Talents ?

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Il est un fait qu’une entreprise qui dispose de talents en son sein est plus encline que d’autres à être performante. Les talents peuvent prendre plusieurs formes : cela peut être d’excellents managers, de très bons ingénieurs, des financiers hors pair, d’ouvriers très créatifs, etc.. Quoi qu’il en soit, savoir détecter de tels talents reste une gageure pour la plupart des entreprises car il n’existe pas d’outils prêts à l’emploi pour le faire.

Cependant, sans disposer d’une direction des ressources humaines de très haut niveau il existe à mon sens au moins deux moyens pour détecter celles ou ceux qui, parmi les collaborateurs de l’entreprise, se détachent du lot et peuvent apporter beaucoup à cette dernière.

Un suivi régulier et pertinent

La première méthode est absolument gratuite et ne nécessite de la part de l’employeur que du temps. Certes, le temps du chef d’entreprise est une chose précieuse, mais si on le considère comme un investissement pouvant rapporter, cela vaut le coup d’en dépenser.

Le fait de faire passer des entretiens individuels régulièrement (une fois par an), lors desquels l’accent sera mis sur les points permettant de mesurer l’implication, la créativité ou encore l’inventivité des collaborateurs, fera ressortir quelques personnalités intéressantes.

Mais ces entretiens ne sont qu’un élément du système à mettre en place. En effet, il est possible que pendant ces rencontres quelques collaborateurs émergent par leur personnalité, leur comportement ou leurs résultats. Le but sera ensuite de les suivre et de mesurer leur talent en les mettant à l’épreuve.

Ainsi, il sera intéressant de leur donner des responsabilités sortant de leur domaine actuel, d’écouter leurs idées ou de voir ce qu’ils ont mis en place localement. Par exemple, un responsable qui met en place un mode novateur de management au sein de son équipe pourra être amené à l’expliquer et, s’il se montre pertinent, à le mettre en place dans l’ensemble de l’entreprise.

Ce moyen ne nécessite « qu’une » réelle implication de la direction pour lui permettre de découvrir les talents qui existent dans l’entreprise.

Un outil de partage many-to-many

Il s’agit en fait ni plus ni moins d’un réseau social d’entreprise. Mais d’un véritable réseau social, pas d’un intranet qui diffuse des informations depuis un point unique vers l’ensemble de ses collaborateurs.

Dans ce réseau social, l’ensemble des membres de l’entreprise (de la direction au plus humble des collaborateurs) est connecté et peut donc partager toutes sortes d’informations, des plus personnelles au plus professionnelles.

Il existe donc un grand nombre d’avantages liés à la mise en œuvre d’un tel système, dont celui de détecter les talents. Evidemment, cela suppose qu’une entité proche de la direction suive de près les échanges qui ont lieu et qui pourront mettre en lumière tel comportement ou telle aptitude, mais ce moyen d’expression interne peut se révéler un excellent outil.

Il s’agira ensuite, comme pour les entretiens, de suivre plus précisément les personnes repérées et tester leurs aptitudes  sur un domaine plus vaste que celui dans lequel elles opèrent généralement.

Cela suppose cependant la mise en place d’un tel système et de personnels permettant de l’administrer, ce qui a un certain coût, mais cela peut permettre à des entreprises de taille importante ou dont les activités sont géographiquement éloignées de découvrir ses talents.

Dans tous les cas, la détection des talents de l’entreprise est une tâche qui n’a de sens que s’il s’agit d’une volonté de la direction et qu’elle se donne les moyens de le faire, que ce soit en temps ou en investissement matériel. Mais ces investissements peuvent permettre de découvrir en interne les forces qui assureront son succès dans le futur.

Et vous, comment faites-vous pour détecter les talents dans votre entreprise ?

Pour aller plus loin :

           

Comment rater sa reprise d'entreprise ?

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Il est un fait que reprendre une entreprise, qu’elle soit saine ou en difficulté n’est pas une chose facile. En effet, re-prendre une entreprise signifie qu’on arrive après quelqu’un et dans un système établi, qu’il soit bon ou mauvais. Se pose alors le choix de tout laisser comme avant ou de changer les choses. Sachant que, par nature, il est quasiment impossible de tout laisser comme avant, ne serait-ce que parce que le dirigeant est différent, ce qui constitue déjà un changement.

Seulement il y a des actions qui si elles sont menées correctement peuvent permettre à l’entreprise de continuer à progresser, et d’autres qui peuvent la mener dans le mur …

Voici donc quelques exemples de choses à faire si vous voulez que l’entreprise que vous avez reprise coule.

1) Ne communiquez pas sur votre projet d’entreprise

Reprendre une entreprise n’est pas un acte anodin. Il nécessite de la réflexion et des investissements. Tout cela est donc le fruit d’une stratégie personnelle ou industrielle et est une étape de la vision globale du chef d’entreprise.

Or une vision doit se partager si on veut avoir une chance que les collaborateurs adhèrent et donc s’impliquent. D’autant que chaque décision qui est prise s’inscrit normalement dans le cadre de cette vision stratégique puisque les choix à court terme doivent être guidés par l’objectif à long terme.

Mais ces choix à courte terme, sortis de leur contexte, peuvent être mal compris. C’est la raison pour laquelle il est nécessaire de les contextualiser et donc de communiquer au préalable sur la vision à long terme.

En d’autres termes, si vous voulez que personne n’adhère à vos décisions ou à vos choix, la meilleure façon est de ne pas expliquer la raison pour laquelle ils ont été pris.

2) Ne faites pas d’audit interne

Un audit interne permet de savoir quelles sont les forces et les faiblesses de l’entreprise. Cela permet entre autres de comprendre les circuits d’information qui existent et de mesurer leur efficacité. Une fois cet audit fait, un plan d’action doit être mis en place pour déterminer ce qui doit évoluer.

Evidemment, tout cela s’inscrit une fois de plus dans le cadre plus général de la vision stratégique de l’entreprise. Par exemple, une entreprise qui aurait pour but à 5 ans de doubler son chiffre d’affaires dans le secteur des particuliers devra développer son activité commerciale. Si l’audit montre que c’est un point faible de l’entreprise, il devra être renforcé en priorité.

Aussi, si vous ne faites pas d’audit interne, vous n’aurez aucune information sur la façon dont l’entreprise fonctionne aujourd’hui, ce qui obèrera votre capacité à adapter la structure aux enjeux de demain.

3) Gardez les brebis galeuses

Lors d’une reprise il y a normalement des collaborateurs mécontents. Certains sont frustrés car ils auraient voulu prendre une part plus importante dans la nouvelle structure, d’autres sont des « traîtres » qui ont tout fait pour saboter le fonctionnement de l’entreprise, ce qui l’a conduite au bord du dépôt de bilan, etc … Bref, on retrouve tous les profils possibles au sein du personnel et seuls des entretiens individuels menés correctement permettront d’établir une « cartographie » des personnalités : ceux qui vont suivre, ceux qui vont hésiter, ceux qui vont freiner …

Une fois cette cartographie réalisée, il faut bien entendu la croiser avec celle des compétences et des potentiels de risque. Par potentiels de risque j’entends les collaborateurs qui par leur action peuvent avoir un impact négatif sur l’entreprise : un commercial qui gère un compte clef ou un comptable qui gère l’ensemble des comptes de l’entreprise par exemple.

Une fois que le cocktail personnalité-pouvoir de nuisance-compétences est établi, il est temps de ne garder que les collaborateurs qui peuvent apporter quelque chose à l’entreprise et se débarrasser des autres, ce qui sera d’autant plus facile en arrivant : il n’y a pas encore de relation affective créée entre le dirigeant et l’entreprise et des actes forts permettent de marquer son territoire.

Ainsi, si ce travail n’est pas fait, les brebis galeuses continueront leur travail de sape et l’entreprise n’atteindra pas les objectifs qui seront fixés.

4) Ne prenez aucune décision

La prise de décision est une des caractéristiques des dirigeants. C’est d’ailleurs en gros ce qu’on leur demande. C’est d’autant plus important que le dirigeant a le pouvoir de prendre des décisions et que ses décisions engagent l’entreprise.

Si des situations se présentent qui nécessitent des prises de décisions rapides et fortes, le dirigeant qui agira sera respecté, même si les décisions sont mal acceptées au début. Pour peu que le dirigeant communique en interne sur les raisons qui l’ont décidé à agir de la sorte, les collaborateurs comprendront et finiront par accepter.

Encore une fois, il ne s’agit pas de se justifier car un dirigeant n’a pas, à proprement parler, de comptes à rendre à ses salariés. Il s’agit simplement d’expliquer les raisons d’une décision et de montrer qu’elle s’inscrit dans une stratégie globale.

Le fait de ne jamais décider quoi que ce soit et donc laisser pourrir les situations est un excellent moyen pour perdre toute crédibilité face à ses salariés mais également pour mener l’entreprise à sa perte.


Il y a de nombreuses choses qu’un dirigeant qui vient de reprendre une entreprise doit faire pour rater celle-ci, mais il me semble que les erreurs décrites plus haut sont celles qui se produisent le plus souvent.
Il y a cependant un paramètre à ne pas négliger : le temps. Au moment d’une reprise, il faut aller vite pour éviter qu’une routine s’installe et que les collaborateurs de l’entreprise pensent qu’au fond tout va rester comme avant.


Et vous quelles sont selon vous les choses à faire pour rater une reprise d’entreprise ?

Pour aller plus loin : 

           

Etre à l'écoute pour connaître l'usage de ses clients

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Il y a plusieurs années de cela, j’entendais à la radio un entrepreneur qui expliquait qu’il fallait être en état de veille permanente, comme un chasseur de papillons. Cet état de veille permettait selon lui de découvrir avant les autres ce qui serait le produit de demain ou quels seraient les services qui seraient incontournables dans le futur.

J’avais bien compris le message mais je ne voyais pas vraiment comment cela pouvait s’appliquer concrètement. Et puis, les années passant et l’expérience grandissant, j’ai fini par fonctionner de la sorte, appliquant à moi-même cette façon d’observer.

Je pourrais résumer cette façon de procéder avec deux termes : être à l’écoute de ses clients ou de ses prospects et comprendre les usages de ces derniers. Ou plutôt, essayer d’imaginer quels usages pourraient être faits de produits existants ou, en inversant la proposition, quels produits ou services il faudrait inventer pour proposer des nouveaux usages aux clients.

D’un côté on a donc les clients avec leurs besoins connus ou non, existants ou non et d’un autre côté on a des produits ou services qui peuvent combler ces besoins ou qui pourraient combler ces besoins. Tout l’enjeu est donc de chercher à développer des produits ou des services pour combler des besoins futurs.  En d’autres termes de créer un lien entre des produits et services à inventer et des usages non encore connus !
Par exemple, lorsque Sony a inventé le Baladeur, l’objectif était de fournir aux usagers la possibilité d’écouter de la musique partout. Il y a eu une réelle innovation car jusqu’alors, pour écouter de la musique, il fallait disposer d’appareils branchés sur le secteur ou embarqués dans des véhicules. Il y avait donc un besoin latent mais pas nécessairement exprimé (les gens n’ayant pas la possibilité de le faire n’avaient donc pas forcément l’impression d’un besoin non comblé …).
La suite a été donnée avec l’iPod qui permettait de stocker un grand nombre de musiques et de faire varier le contenu de la « playlist » à l’infini grâce à iTunes. Cela résolvait le problème du support (cassette audio), devenu peu pratique avec le temps.

Dans les deux cas, les usages des bénéficiaires de ces produits ont été bien compris car les personnes devenant davantage mobiles, elles souhaitaient pouvoir écouter de la musique partout, mais également de faire varier en permanence les musiques disponibles dans son appareil . C’est d’ailleurs le même phénomène qui s’est produit avec les téléphones mobiles qui permettent de communiquer où qu’on se trouve.

Ces exemples illustrent parfaitement comment, en comprenant les usages des personnes on peut créer de nouveaux produits ou de nouveaux services. Car cela est vrai également dans le domaine des services : les réseaux sociaux en sont un bon exemple. Le besoin qu’éprouvent les gens de partager leurs passions, leurs coups de cœurs ou tout simplement de développer leur réseau est aujourd’hui rendu possible à l’échelle mondiale par les Facebook, Twitter ou autre LinkedIn. Le besoin existait, les réseaux sociaux, grâce à la technologie ont pu y répondre.


Ainsi, l’objectif d’un entrepreneur est de se mettre en veille pour non seulement bien connaître ses clients (car cela lui donne une base de départ) et leurs besoins non encore couverts mais également bien comprendre les usages qui sont en train d’arriver. Ensuite, il faudra inventer les produits et services ou au minimum adapter ceux qui existent pour y répondre.


Et vous, connaissez-vous les usages à venir de vos clients ?

Pour aller plus loin :

           

Garder son sang-froid en toute occasion

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La vie d’un chef d’entreprise est rarement un long fleuve tranquille. Il arrive très fréquemment que des conflits de toutes sortes viennent troubler le quotidien du dirigeant : ce peut être simplement un conflit entre salariés ou un litige avec un client. Mais, plus grave, ce peut être une baisse brutale du carnet de commande ou une relation qui se tend avec son banquier.

C’est précisément dans ces moments qu’il faut savoir faire la part des choses entre sa personne civile et son rôle de dirigeant. En effet, même si certains secteurs ont la réputation d’héberger des chefs d’entreprise au caractère bien trempé qui n’hésitent pas à dire leurs quatre vérités à leur interlocuteur quand le moment est venu, il est généralement de bon ton de mettre de côté sa personnalité lorsqu’on dirige une entreprise.

Le cas classique est celui d’un chef d’entreprise confronté à une situation conflictuelle ou au moins tendue avec un de ses salariés. C’est le cas lors d’un licenciement par exemple. Si le salarié se fait accompagner, il y a de grandes chances pour que les termes de l’entretien soient consignés par écrit. Et si la situation s’envenime, ce verbatim resurgira lors des audiences devant le conseil des prud’hommes … Aussi, pour éviter de desservir sa cause, le chef d’entreprise aura tout intérêt à ne s’en tenir qu’aux faits, sans créer aucune polémique.

Autre cas, celui d’une entreprise qui connaît des difficultés financières. Le chef d’entreprise aura alors tous ses partenaires d’hier sur le dos qui lui demanderont des comptes de manière assez insistante. Toute attitude montrant au banquier que le chef d’entreprise perd son sang-froid pourra lui être reprochée au motif que cela démontre une perte de contrôle et donc une incapacité latente à réagir sainement face aux événements.

Toujours au sein de l’entreprise, si certains salariés sont manifestement en train de se moquer du monde et n’agissent que comme bon leur semble, il sera beaucoup plus efficace pour le chef d’entreprise d’utiliser l’arsenal juridique dont il dispose que d’insulter les salariés en question. Ce comportement pourrait en effet se retourner contre lui et s’apparenter à du harcèlement, surtout si cela est fait devant témoins.

Ainsi, en toute circonstance, le chef d’entreprise doit renvoyer une image de sérénité et non pas d’affolement. Mais il s’agit bien de sérénité et pas d’une attitude portant à croire que le dirigeant ne gère rien. Car, le danger de garder une attitude posée et calme est qu’elle soit assimilée par les autres à du laxisme ou à de l’inconscience.
Dans ce cas, la meilleure façon de procéder est, selon moi, de dire les choses. En effet, quoi de plus simple pour rassurer son auditoire de dire qu’on a parfaitement conscience de la gravité de la situation ou qu’on a bien pris en compte le comportement d’untel.

Cette combinaison qui consiste à rassurer son auditoire sur le fait qu’on a bien pris la mesure des enjeux et de la situation en le lui disant directement, et à montrer une attitude calme et respectueuse des autres permet de se poser en véritable commandant du navire qui est capable de garder son sang-froid au pire de la tempête.

Et vous, savez-vous garder votre calme en toutes circonstances ?

Pour aller plus loin :

           

Ce qui se conçoit bien s'exprime clairement

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Que ce soit lors de discussions informelles avec ses collaborateurs, lors d’une entrevue officielle avec des représentants du personnel, des banquiers, des fournisseurs ou autre, il est très important que le dirigeant de l’entreprise soit en mesure de faire passer le message qu’il souhaite.

Or ce qui importe, au-delà du message lui-même, c’est la façon dont il est reçu par ses destinataires. C’est ainsi qu’on se rend compte que le fond est aussi important que la forme, et que souvent, la forme prime …

Le message doit être clair, bien construit, structuré et complet afin que toutes les informations que la personne le recevant attend soient bien au rendez-vous. Pour cela il faut s’assurer de ne rien oublier afin d’éviter des questions complémentaires qui pourraient vous mettre dans l’embarras ou donner l’impression que vous ne maîtrisez pas tout.

Il existe une méthode infaillible que les étudiants en journalisme connaissent bien : la méthode des 5W qui, pour peu qu’on l’applique vraiment, permet de faire le tour d’un sujet, quel qu’il soit. En fait, comme souvent, cette méthode nous vient d’outre-atlantique et les 5W sont les acronymes de Who, What, When, Where, Why, ce qui donne par chez nous : Qui, Quoi, Quand, Où, Pourquoi …

Qui

Qui est concerné ? Qui est acteur de la décision ? C’est sans doute le pronom interrogatif le plus important dans la mesure où il va concerner directement les personnes recevant le message.

De plus, le fait de cibler de manière précise les acteurs permet de lever immédiatement les ambiguïtés et éviter que le doute s’insinue dans la tête des destinataires du message. Il ne faut donc pas hésiter à être précis.

Quoi

De quoi s’agit-il ? Qu’est ce qui est concerné ? Quel enjeu ? Ce pronom est celui qui recouvre le champ le plus vaste car, avec sa variante « quel », il permet de situer le contexte de manière claire. Par exemple c’est avec ce pronom qu’on va pouvoir décrire précisément la nature de la décision : s’agit-il d’une restructuration ? S’agit-il d’un renforcement des équipes de vente ? Etc..

Quand

Quand cela va-t-il avoir lieu ? Quel est le planning ? L’énoncé même de ces questions permet de limiter l’action dans le temps et donc de rassurer les équipes concernées : elles savent quand cela va commencer et, a priori, jusqu’à quand cela va durer, même si ce dernier point est souvent moins précis …

Cela permet également de montrer qu’on maîtrise un des paramètres les plus importants : le temps. On est capable d’ordonner les actions qui vont être prises, ce qui donne l’image d’une direction qui sait où elle va …

Où

C’est le pendant géographique du « quand ». Ce pronom définit l’étendue physique de l’action : tel service va être supprimé, tel secteur va être développé, etc.. Et de la même manière que pour le « quand », le fait de définir de manière précise le « où » permet de rassurer dans la mesure où cela montre que la direction maîtrise son sujet au point de savoir quel va être son impact.

Pourquoi

C’est un peu la question subsidiaire. En fait, même s’il n’est dans l’absolu pas nécessaire de dire pourquoi telle action va être menée, cela donne le sentiment aux destinataires du message qu’ils sont dans la confidence : on leur donne la raison de l’action !

Ce partage d’information permet de bien gérer la forme du message. J’ai d’ailleurs pu souvent mesurer à quel point le fait de donner le « pourquoi » d’une action, permettait d’augmenter le niveau d’engagement des personnes concernées.

Sur le fond, ce pronom est également utile car il permet de montrer que la décision n’a pas été prise au hasard, mais qu’elle s’inscrit dans une stratégie claire et construite.


Lorsque vous avez un message à faire passer, si vous êtes capable de traiter ces 5 W, vous augmenterez alors  sensiblement vos chances de réussite car vous comblerez les attentes de vos interlocuteurs et vous donnerez de plus l’impression que vous maîtrisez parfaitement les choses. Après tout, c’est ce qu’on attend d’un dirigeant d’entreprise, alors ne vous privez pas !

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Pour aller plus loin :

           

Disruption ou évolution ?

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A chaque moment de son existence une entreprise est confrontée à des choix. Ces choix, poussés par nécessité ou par la volonté propre de son dirigeant peuvent être de deux natures : soit ils sont dans la droite ligne de la culture de l’entreprise et de son marché, et il s’agit alors d’évolution, soit ils innovent complètement que ce soit au niveau de l’offre proposée ou au niveau du fonctionnement de l’entreprise, il s’agit alors de disruption.

Mais si ces choix sont à l’opposé l’un de l’autre, ils présentent chacun des avantages et des inconvénients.

L’évolution

Le principal intérêt de procéder à une évolution « douce » de son offre ou de son organisation est qu’elle est perçue comme normale par le marché ou par les collaborateurs de l’entreprise. Cette souplesse est en effet souvent vécue comme le signe d’un mouvement qui s’inscrit dans la durée et qui est la marque d’une entreprise qui sait où elle va et qui sera encore là dans plusieurs années.

A l’inverse, si l’entreprise évolue sur un marché chaotique, très dynamique ou très concurrentiel,  le fait de ne procéder qu’à de simples  évolutions peut être mal perçu. Les observateurs prendront cette façon de faire comme la preuve flagrante d’un manque de réactivité face au marché. De même en interne, les collaborateurs au fait des mouvements du monde extérieur pourront prendre ces évolutions comme de l’indécision.

La disruption

A l’opposé de l’évolution, la disruption est brutale et soudaine. Cependant, pour l’entreprise vivant dans un marché dynamique et où les modes changent fréquemment, la disruption permet de montrer à ses clients qu’elle est capable de tout remettre en cause pour innover en permanence. Car c’est bien là l’enjeu : montrer au monde qu’on peut non seulement innover pour suivre le mouvement, mais également pour l’anticiper, ce qui est moyen de toujours rester devant les autres.

Mais la disruption peut faire peur car précisément elle remet tout en cause. Or dans un ancien fonctionnement, tout n’est pas forcément mauvais. Et cette façon de tout changer peut être perçu en interne comme par les clients comme une sorte de fuite en avant. Car le principe même de l’innovation et de la disruption est qu’il n’y a pas de modèle de référence. Et cette absence de références auxquelles se raccrocher peut faire peur.


Ainsi, le chef d’entreprise qui souhaite changer son offre ou son organisation est face à un choix cornélien : soit évoluer par petites touches au risque de passer pour quelqu’un qui a peur d’avancer et qui va prendre le risque de se faire doubler rapidement, soit prendre le risque de tout remettre en cause et donc de faire peur à ses collaborateurs ou à ses clients, voire de les déstabiliser, tout en sachant que s’il réussit son pari il sera loin devant les autres.

Il n’y a donc pas de règle absolue, car ce qui guide le chef d’entreprise dans son choix ce sont avant tout les contraintes du marché : un marché très concurrentiel peut être un excellent terrain pour la disruption car elle permet de se démarquer. A l’opposé, un marché de niche ne nécessitera que de petites évolutions car il ne s’agit pas d’effrayer ses clients pas de brusques changements.


Et vous, quelle serait votre stratégie : évolution ou disruption ?

Pour aller plus loin :