Procrastiner un peu mais pas trop ...

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Lorsqu'on dirige une entreprise, et a fortiori lorsque celle-ci est dans la tourmente, il faut savoir prendre les bonnes décisions rapidement et traiter les différents sujets qui arrivent avec efficacité. Il ne s'agit donc pas de procrastiner, c'est-à-dire de remettre au lendemain ce qui peut (et doit) être traité le jour même.

Pourtant, le fait de repousser certaines décisions au lendemain ou de remettre un rendez-vous avec un fournisseur important peut être salutaire car cela permet de bien se préparer et de disposer pour le jour J de tous les éléments nécessaires.

Procrastiner un peu ...

Comme je l'expliquais dans mon article consacré à Auguste et à sa célèbre phrase "festina lente" (hâte-toi avec lenteur), il faut savoir parfois prendre le temps de la réflexion avant de décider. Par exemple, sur un chantier, on vous rapporte qu'un ouvrage a été mal posé : avant de sanctionner la personne responsable de la pose, il sera bon de mener une enquête pour établir clairement les responsabilités. Ou encore, si un produit se vend mal, il faut essayer de comprendre d'où vient le problème plutôt que de décider de tout arrêter du jour au lendemain.

Tout cela prend du temps, mais qui est nécessaire pour mesurer non seulement l'opportunité de décider de la mise en place de quelque chose de différent, mais également ce qui doit être fait pour que ce qui sera mis en place ne soit pas remis en cause aussitôt.

Ainsi, si elle n'est pas systématique et si elle ne conduit pas à tout repousser aux calendes grecques, la procrastination a ceci de bon qu'elle permet, a priori, de prendre de meilleures décisions que celles prises dans l'urgence.

... Mais pas trop !

En revanche, le fait de systématiquement tout remettre au lendemain, de toujours trouver un argument pour ne pas prendre de décision ou pour ne pas affronter la réalité, est très dangereux.

Ainsi, ne pas vouloir rappeler son banquier parce qu'on a peur de lui dire qu'on va avoir un problème n'est absolument pas une bonne idée. En effet, celui-ci va s'inquiéter de votre silence et prendra des mesures à l'encontre de votre compte qui pourront être très dommageables. Je ne dis pas que si vous expliquez clairement votre situation à votre banquier, tout va aller bien, surtout si vous avez des difficultés dans l'entreprise, mais au moins, vous augmenterez vos chances de trouver une solution.

Il en va de même avec l'administration fiscale ou sociale. Pour éviter les problèmes, mieux vaut prendre les devants et prendre contact avec ces organismes qui, quoiqu'on en dise, sont souvent très compréhensifs. Cela est évidemment vrai avec tous les fournisseurs ou les créanciers en général.

Mon expérience m'a montré que le fait d'anticiper un problème en prenant contact avec un fournisseur qu'on va avoir des problèmes à payer vous met en position plus forte que si vous répondez à son appel parce que vous êtes en retard de paiement.

Tout ceci est encore plus vrai avec vos salariés. Si vous anticipez les choses, que vous avez une attitude proactive, c'est-à-dire en provoquant la discussion sur tous les sujets : retard dans les salaires, annulation de congés, etc., les choses passent mieux.

Prenons l'exemple d'une entreprise connaissant des difficultés pour payer les salaires. Si le 25 du mois vous allez voir vos salariés et que vous leur expliquez que vous ne les paierez que le 10 du mois suivant, ils ne vont pas nécessairement être contents, mais si vous leur dîtes en plus pour quelle raison vous êtes contraints d'agir de la sorte, et qu'au final, vous réussissez à payer un acompte le 2 du mois et le solde le 10, vous n'aurez pratiquement pas dégradé votre climat social et vous passerez pour quelqu'un de parole.
Imaginez maintenant que, sans rien dire, vous ne versiez qu'un acompte le 2 du mois suivant, il est possible que toute l'entreprise défile dans votre bureau pour vous demander ce qui se passe ...


Pour résumer on peut donc dire que la procrastination n'est pas un problème en soi mais qu'il ne faut pas en abuser. Vouloir prendre le temps de la réflexion pour décider au mieux face à une situation complexe est une bonne chose, mais rester en permanence dans l'indécision et toujours reporter au lendemain les décisions qu'on doit prendre peut mener à la catastrophe.

Et vous, êtes-vous un procrastinateur ?

Pour aller plus loin : 

           

Les dirigeants se cachent pour mourir

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Que ce soit dans les Tribunaux de Commerce ou lors des audiences des Conseils de Prud'hommes, le constat reste toujours le même : les chefs d'entreprise qui font face aux juges n'auraient normalement pas dû se trouver là !

Pourquoi ? Simplement parce que leur présence en ces lieux est le signe qu'ils n'ont pas su ou pu prendre les bonnes décisions au bon moment. Ils ont soit laissé traîner les choses en se disant que cela allait s'améliorer, soit agi impulsivement en faisant comme s'ils étaient au-dessus des lois.

Et pourtant, je peux témoigner que les organisations patronales ou les chambres de commerce et d'industrie essaient de sensibiliser ces chefs d'entreprise à la nécessité de communiquer, de partager leurs difficultés, de parler. En vain.

Comment se fait-il que ces dirigeants, souvent des personnes maîtrisant parfaitement leur métier, parfois d'excellents managers ou des commerciaux redoutables se retrouvent soudainement incapables d'anticiper les problèmes de leur entreprise et de s'en ouvrir à leurs proches ou à leur réseau professionnel ?
Il y a sans doute deux raisons à cela : tout d'abord, pour voir les problèmes il faut prendre du recul par rapport à son entreprise. Ce n'est en effet qu'en prenant de l'altitude qu'on a cette vision globale qui permet de réaliser que les choses se sont dégradées au point qu'il faut impérativement agir. Ensuite, il faut également prendre du recul par rapport à soi-même. Sortir de son rôle et de l'image qu'on projette est fondamental si on veut exposer ses doutes et ses craintes aux autres sans peur d'être jugé.

Mais que ce soit par rapport à son entreprise ou par rapport à soi-même, cette prise de recul peut être perçue, à tort, par le dirigeant, comme une sorte d'aveu de faiblesse. Le chef d'entreprise, parce qu'il est souvent le seul à avoir la vision globale de son entreprise et de son fonctionnement, pense qu'il ne peut pas lâcher prises le temps de faire un diagnostic le plus objectif possible de sa situation. Voire que personne d'autre que lui ne peut comprendre ce qui se passe réellement.

Par ailleurs, les personnes qui pourraient normalement l'aider, en l'occurrence son expert-comptable ou son avocat par exemple, parce qu'ils connaissent les chiffres ou les actions en cours, sont souvent absentes. Pas nécessairement par laxisme, mais parce qu'elles ont d'autres clients et que le fait de s'intéresser à une entreprise qui connaît des difficultés est souvent compliqué et sort de la mission de base qui leur a été confiée par le dirigeant lui-même.

On fait donc face à ce paradoxe qui est que pour être aidé efficacement, un chef d'entreprise doit avoir une démarche active vers un de ses conseils ou un conseil extérieur, mais qu'il n'a pas cette démarche car il pense qu'il va pouvoir s'en sortir tout seul. Or, ne sachant pas l'ampleur de ses difficultés, aucun conseil extérieur ne peut l'aider efficacement.

Et puis le fait de se remettre en cause n'est pas forcément confortable. Car après avoir accepté qu'on a fait de mauvais choix ou qu'on a pris une mauvaise décision, il faut changer de cap et communiquer auprès de son entourage les raisons de ce changement. L'ego peut en prendre un coup mais si la communication est bien faite, cela peut au contraire montrer aux autres qu'on maîtrise la situation. Le doute et la peur qu'à le dirigeant de se remettre en cause est donc sans doute liée à un manque de confiance en soi.

Peut-être que cet état d'esprit changera avec le temps car la nouvelle génération d'entrepreneur qui arrive et qui s'est déjà lancée est sans doute moins attachée à l'image qu'elle renvoie à ses pairs et à la société en général. Par ailleurs, le sentiment de culpabilité qui peut ronger un chef d'entreprise qui est en train de perdre pied baissera sans doute dans le temps car l'échec sera mieux accepté à l'avenir.

En tout cas, il est certain que la pire des attitudes à avoir face à un problème est de se cacher en espérant que celui-ci va disparaître naturellement.

Et vous quelle serait votre attitude face à l'accumulation de difficultés dans votre entreprise ?

Pour aller plus loin : 

           

De l'art de bien gérer une réunion

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Pour résumer, je dirais qu'il existe deux sortes de réunions : les réunions d'information où les personnes présentes se contentent de recevoir un message et éventuellement de poser quelques questions pour le compléter. Les réunions de décision où un groupe de personnes se réunit en vue de réfléchir à une solution pour répondre à un problème donné.

Bien entendu ces deux types de réunions ne sont pas étanches et on peut retrouver dans un type de réunion, des éléments de l'autre. Cependant, les objectifs de ces réunions sont bien distincts et la façon dont elles doivent être gérées sont claires : atteindre le but fixé.

Je me souviens d'avoir discuté il y a quelques années avec un Canadien qui me disait qu'en France, la façon que nous avions de gérer une réunion était à l'opposé de ce qui se pratiquait outre-atlantique. En effet, aux Etats-Unis ou au Canada, une réunion commence à une heure précise, dure le temps prévu et l'ordre du jour est respecté. En France, la réunion commence souvent en retard, dure un temps indéfini et l'ordre du jour, s'il y en a un, sert éventuellement de guide, mais n'est pas souvent respecté.

Cela nous permet de poser quelques jalons très utiles à l'usage de celles et ceux qui veulent (ou qui doivent) organiser une réunion et la gérer.

Tout d'abord, la réunion doit avoir un ordre du jour. Cet ordre du jour va faire la liste des points qui seront abordés lors de la réunion et qui, éventuellement, doivent faire l'objet d'une prise de décision. Cet ordre du jour doit être transmis aux participants avant la réunion afin qu'ils puissent se préparer et amener les éléments permettant de traiter les différents points de manière efficace.

Ensuite, la réunion doit avoir un timing précis. On doit savoir quand elle commence et combien de temps elle doit durer. Cela permet aux participants de s'organiser car ils n'ont a priori pas que cette réunion dans leur agenda. Mais, à l'inverse, cela signifie aussi que les participants doivent se rendre disponibles pendant la réunion.
En d'autres termes, il est non seulement mal poli, mais également non professionnel de quitter une réunion en plein milieu sans motif valable. Il est également demandé que chacun soit disponible intellectuellement pendant la réunion : les moyens de communication tels que smartphone, tablette, PC, etc. doivent donc être proscrits ou en tout cas non utilisés pendant la durée de la réunion.

Toujours sur le timing, lorsque la réunion est prévue pour 10h, il ne faut pas arriver à 10h15. Le "quart d'heure" local est certes accepté dans notre culture mais est perçu comme irrespectueux par la plupart des étrangers.

Si l'objet de la réunion est de se mettre d'accord sur un sujet ou s'il s'agit de trouver une solution à un problème, il va falloir s'organiser pour écouter tous les arguments avant de trancher. Le danger, lors d'une réunion mal gérée, est de voir les discussions s'éterniser car les arguments n'auront pas été préparés et, pire, de voir des décisions non appliquées à la sortie de la réunion car ce qu'on a pris pour un consensus était en réalité une manière de passer à autre chose pour certains participants.

Le corollaire est que lorsqu'une personne s'exprime, elle ne doit pas être interrompue ! De plus si un participant n'est pas d'accord avec les autres, il peut et doit s'exprimer, mais doit argumenter et ne pas se contenter de marquer son désaccord de principe.

C'est la raison pour laquelle, un compte-rendu de la réunion doit absolument être rédigé puis signé par tous les participants : cela garantit que plus personne ne pourra revenir sur une décision prise lors de la réunion sans en avoir rediscuté avec les autres participants.

Enfin, une réunion, surtout s'il s'agit d'une réunion pour décider ne doit pas devenir un lieu d'échanges stériles : les arguments soulevés par les uns et les autres doivent être étayés. Le rôle de celle ou de celui qui gère la réunion est donc crucial car il ne faut pas que des rancoeurs personnelles ou des attaques déguisées contre la direction de l'entreprise ne viennent polluer le débat.


Organiser et gérer une réunion est donc tout un art car cela fait se confronter des idées et des personnalités très différentes. Toutefois, en pilotant une réunion de manière efficace, ce lieu d'échange permet de progresser tous ensemble, ce qui est très enrichissant pour les individus et l'entreprise.

Et vous, quelles vos astuces pour bien gérer une réunion ?

Pour aller plus loin : 
 

           

Y a-t-il un âge pour entreprendre ?

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Lorsqu'on se promène sur la Toile, on constate que dès qu'on parle d'un entrepreneur, on montre un homme ou une femme d'une trentaine d'années ou plus jeune encore, qui sort juste de ses études et qui a déjà lancé son entreprise.

Mais alors, que se passe-t-il si on a 40 ans ? Ne peut-on plus entreprendre ? Bien entendu la réponse est négative car il faut se méfier de l'écart qui existe entre ce qui est et ce qui se voit. En effet, on aime bien voir des success stories comme celles de Facebook ou Instagram ou encore cette de ce jeune homme de 17 ans dont "l'entreprise" (il ne s'agit en fait plutôt que d'une application ...) vient d'être rachetée par Yahoo.

Pourtant, il existe de nombreuses personnes qui entreprennent chaque jour. L'image présentée par les médias est majoritairement celle des entrepreneurs dans l'économie numérique alors qu'il existe des entrepreneurs dans tous les secteurs : celui qui se lance dans la restauration de vieux bâtiments ou celle qui démarre une activité de jeux pour enfants sont autant des entrepreneurs que Mark Zuckerberg.

Et, de la même façon qu'on peut entreprendre dans tous les secteurs d'activité, on peut entreprendre à tout âge. On peut en effet trouver un ancien cadre de grand groupe qui à 45 ans se lance à l'aventure ou ce chômeur de 30 ans qui démarre une activité. Toutefois, ce qui caractérise ces personnes c'est qu'elles ont quelque chose de différent des autres qui leur donne l'envie de prendre des risques et de tenter de vivre de leur passion ou de leur savoir-faire.

Et, à mon sens, tout est là. En effet, entreprendre signifie bien, selon moi, se donner les moyens de réaliser un projet avec pour but d'en vivre. L'autre caractéristique étant de fédérer diverses compétences autour de ce projet. Or, tout cela existe à l'état latent chez certains et peut se révéler plus ou moins tard, selon les circonstances.

Par ailleurs, de nos jours, les moyens techniques mis à la disposition de tout un chacun (ordinateurs, tablettes, internet, etc.) ainsi que les différents dispositifs permettant de créer une entreprise assez facilement (même si la France est loin d'être une championne du monde dans ce domaine ...) permettent de se lancer beaucoup plus facilement qu'il y a 20 ans.

Enfin, la fameuse Génération Y, avec ses nouveaux modes de fonctionnement (coworking entre autres) a donné un coup d'accélérateur aux projets qui auraient mis des années à éclore auparavant.

Je pense donc qu'il n'y a pas d'âge pour entreprendre car ce qui compte c'est être prêt et trouver l'opportunité, la fenêtre de tir. Dans certains secteurs, les outils permettent de démarrer très tôt, et c'est ce qu'on retrouve dans l'économie numérique, et qui, par rebond nous donne l'impression qu'il faut être jeune et maîtriser internet pour entreprendre. Dans d'autres secteurs a contrario, les outils sont plus traditionnels et les financements sans doute moins accessibles, ce qui nécessite d'avoir davantage d'expérience et de moyens propres, ce qui peut sans doute expliquer que ces entrepreneurs soient plus âgés.

Mais ceci n'est évidemment pas une règle absolue et on peut se lancer dans une entreprise numérique à 50 ans et démarrer une entreprise "brick and mortar" à 20 ans !

Et vous pensez-vous qu'il y ait un âge pour entreprendre ?

Pour aller plus loin : 

           

Quand le banquier vous lâche

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Quelle entreprise en difficulté n'a jamais connu ce moment terrible lorsque son banquier principal lui dit qu'il ne peut plus le suivre car il a été trop loin ? Qui n'a jamais eu un moment de stress quand il découvre le matin qu'une traite a été rejetée alors que jusqu'à présent tout passait ?

Toutes mésaventures ne sont que les conséquences d'une seule chose : le banquier vous lâche !

Mais attention, si effectivement le banquier peut très simplement rejeter une traite ou un prélèvement ou vous indiquer qu'il ne peut plus tolérer de découvert sur votre compte courant, il ne peut toutefois pas faire n'importe quoi car il existe en la matière des articles de loi qu'il n'est sensé ignorer.

1) Une autorisation de découvert ne peut être dénoncée sans préavis

Si votre banquier vous a autorisé un découvert, il ne peut le dénoncer du jour au lendemain. Il est obligé de vous le notifier par écrit et de vous indiquer sous quel délai vous devrez avoir remis votre compte à zéro.

Ce principe vaut pour tous les accords car il s'agit de contrats et le Code Civil ainsi que le Code du Commerce bordent bien ces actes.

Par ailleurs, le banquier ne peut pas spontanément résilier un contrat, il doit pour cela faire état de manquements graves de votre part. Par exemple, des dépassements répétés de l'autorisation de découvert ou un non respect des conditions d'utilisation des lignes Dailly. Une autre raison de dénoncer ces lignes est le fait que l'entreprise entre en procédure collective. Cela dit, même dans ce cas, le Tribunal de Commerce peut rendre une ordonnance forçant à la banque à vous remetre en place certaines des lignes qui ont été perdues.

2) Un banquier qui autorisait certaines choses ne peut revenir dessus instantanément

Le cas assez courant est une entreprise qui, sans accord écrit, a du découvert. Ce découvert est implicitement autorisé par le banquier qui suit le compte et est généralement dans sa délégation.

Mais, si vous allez au-delà de cette délégation ou que, pour des raisons internes à la banque, le banquier décide de ne plus vous suivre, vous pouvez vous retrouver du jour au lendemain avec toutes les opérations qui passent au débit de votre compte qui sont rejetées.

Dans ce cas, vous pouvez jouer sur deux tableaux :

• si le banquier, comme cela est souvent le cas, n'a jamais rien écrit ni ne vous a jamais alerté par écrit sur la situation de votre compte, vous pouvez considérer qu'il s'agit d'une autorisation de découvert "de fait" qui, si vous avez un bon avocat, peut mettre la banque dans une situation délicate car on revient au point précédent et le découvert autorisé ne peut pas être dénoncé comme cela
• si le banquier maintient sa position, vous pouvez toujours lancer une procédure de "soutien abusif" à votre encontre. C'est une procédure qui demande du savoir faire de la part des avocats car c'est assez technique, mais un bon dossier peut faire perdre beaucoup plus à la banque que ce qu'elle pensait gagner.

Souvent, le seul fait d'évoquer ces possibilités permet de trouver une solution amiable ...

3) Il faut toujours négocier, même quand on se pense en position de faiblesse

En effet, il ne faut jamais perdre de vue deux points fondamentaux :

• lorsque tout va bien, une banque peut faire des choses sans suivre les procédures officielles, car les relations humaines existant entre vous et votre banquier priment sur les règles internes de la banque
• les banquiers cherchent systématiquement à limiter le risque et s'ils se rendent compte qu'ils risquent de perdre plus qu'ils ne peuvent gagner, ils ne vont pas chercher à se battre

Cela signifie concrètement que même si vous pensez être en position de faiblesse car vous êtes fortement à découvert, que vous avez eu une activité morose pendant plusieurs mois ou que vous êtes caution à titre personnel partout, vous avez forcément des atouts : un carnet de commande bien rempli, une restructuration qui vient de s'achever, etc..

Ce sont ces atouts qu'il faut mettre en avant, assortis des "menaces" que vous pouvez faire peser sur la banque (soutien abusif, risque financier en cas de Liquidation Judiciaire, etc.) pour vous mettre en position de force.

Pour faire simple, si le banquier se rend compte que vous avez des arguments forts qui peuvent soit le mettre en danger, soit qui montrent que vous êtes en train de redémarrer, il est fort probable que la négociation se déroule bien.


Un banquier est une personne qui veut minimiser les risques, c'est pour cela qu'il est tenté de vous lâcher lorsque les signaux clignotent. Mais, si vous faites preuve de fermeté en lui rappelant ses engagements et en lui indiquant qu'il n'est pas au-dessus des lois, et qu'en plus vous savez présenter vos atouts de manière positive, il peut faire marche arrière car continuer plus avant signifierait pour lui augmenter les risques.

Et vous, comment géreriez-vous une telle situation ?

Pour aller plus loin : 

           

Cautions personnelles et nantissements de parts

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Lorsqu'un dirigeant de petite ou de moyenne entreprise emprunte de l'argent pour financer son BFR ou pour acquérir un matériel performant, ou lorsqu'un jeune (ou moins jeune) entrepreneur cherche à reprendre une entreprise et qu'il finance ce rachat par un prêt, la première chose que la banque va lui demander est de se porter caution sur ses biens personnels.

En fait, le banquier, qui raisonne principalement en termes de risques, veut s'assurer qu'il retrouvera son argent, même si le prêt cesse d'être remboursé car l'entreprise est défaillante. Pour cela il a deux outils à sa disposition : la caution personnelle du dirigeant, le nantissement des parts sociales de l'entreprise.

Dans les deux cas, il y a malgré tout un problème : la solvabilité du débiteur.

En effet, prenons le cas d'un dirigeant qui se porte caution sur ses biens personnels pour un prêt de 100 000 €. Le montant de la caution sera cependant supérieur au montant du prêt pour des raisons qui échappent au commun des mortels. Disons que le montant de la caution est de 125 000 €. Le dirigeant possède une maison en indivision avec son épouse. Mais voilà, pour acquérir cette maison au prix de 250 000 €, il a emprunté la somme de 200 000 € conjointement avec son épouse et à l'heure où il se porte caution il ne lui reste plus que 50 000 € à rembourser.

Dans le cas présent, l'actif disponible pour ce dirigeant sera de (250 000 - 50 000) / 2, soit 100 000 € (je considère que le dirigeant est marié sous le régime de séparation de biens). Il se pose donc un premier problème théorique pour  la banque car elle ne dispose d'une garantie "réelle" que de 100 000 € pour un montant de caution de 125 000 €.

Imaginons maintenant que le dirigeant se porte également caution pour un autre prêt professionnel d'un montant de 50 000 €. Il n'a aucune raison d'augmenter son actif, en revanche, son passif potentiel augmente automatiquement.

On peut donc rapidement arriver à cette incohérence entre le montant des engagements de caution d'un dirigeant et le niveau de ses actifs. Car il n'existe à ma connaissance aucun contrôle sur les engagements pris ailleurs. Notre dirigeant peut donc se porter caution un grande nombre de fois sans que sa capacité effective à se substituer au débiteur soit contrôlée par les organismes qui le lui demandent ...

Le système est un peu similaire pour les nantissements de parts sociales. En effet, lorsqu'une banque prête de l'argent à une entreprise pour racheter un fonds de commerce par exemple, elle peut demander un nantissement sur le montant des parts sociales. Là encore, il s'agit d'une garantie virtuelle pour deux raisons principales.

Premièrement, si l'opération se fait avec plusieurs banques, chacune va demander un nantissement. Donc en cas de défaillance de l'entreprise, il peut y avoir un conflit entre les banques car le nombre de parts sociales ou leur leur valeur ne sont pas élastiques.

Ensuite, si l'entreprise disparaît, les parts sociales ne valent plus rien. On a donc une garantie qui repose ... sur du vent.

Attention toutefois pour cette façon de procéder (nantissement de parts), car l'assiette de calcul est le capital restant dû. Cela signifie que chaque échéance qui passe voit normalement l'assiette diminuer et donc le niveau de garantie baisser. Il faut donc veiller à faire modifier le montant nanti régulièrement pour éviter tout problème, car les banques ont tendance à ne rien faire !


On constate donc que les garanties prises par les banques sur les biens du dirigeant ou sur les parts de son entreprise n'ont en réalité que peu de poids et ne valent souvent pas grand chose. Il existe toutefois quelques règles à mettre en place comme : favoriser les contrats de mariage permettant de séparer les biens des époux, favoriser les nantissements de parts par rapport aux cautions personnelles. Tout cela dans le but de lever la pression potentielle sur le dirigeant pour lui permettre de travailler sereinement.

Et vous que pensez-vous des cautions personnelles ou des nantissements de parts ?

Pour aller plus loin : 

           

Comment gérer les mous

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Dans un groupe d'individus donné vous trouverez tous les caractères possibles, surtout si le groupe est déjà constitué lors de votre arrivée. Le premier travail consiste donc à mesurer la personnalité de chaque membre de ce groupe pour savoir comment il pourra  intervenir au mieux et comment le groupe pourra être le plus efficace possible.

J'ai déjà eu l'occasion d'évoquer le cas des Hésitants, des Fortes Têtes et des Perturbateurs, mais il y a une catégorie de personne qui peut être très difficile à gérer : les Mous.

Présenté de cette manière, cela peut faire sourire car un mou a a priori quelque chose de sympathique. Mais en réalité, si on n'y prend garde, cela peut faire vivre un véritable cauchemar au chef d'entreprise ou au chef de projet et avoir des impacts négatifs sur tout le groupe. Alors comment gérer les mous au mieux ?

1) Comment reconnaître un mou ?

La première chose qui va caractériser un mou, c'est sa nonchalance. Il semble imperméable à toute notion d'efficacité et de rentabilité. Il vit à son rythme et malheureusement, ce rythme est lent. Le problème est d'ailleurs là : il ne va pas aussi vite que ses collègues et cela ne le perturbe pas.

La phrase type qui permet de détecter un mou, outre sa lenteur à exécuter les tâches dont il a la responsabilité, est :"je fais ce que je peux !" Le problème est qu'il n'a pas compris (à moins qu'on ne lui ait jamais expliqué) que ce n'est pas ce qu'il peut faire qui intéresse son manager, mais bien ce qu'il doit faire. Le problème du mou réside donc dans ce fossé qui sépare ce qu'on attend de lui et ce qu'il pense pouvoir faire.

Une autre caractéristique du mou est qu'il est souvent fataliste. S'il a passé plus de temps que prévu pour réaliser une tâche donnée, il va hausser les épaules et répondre que c'est comme ça ! Il en va pas nécessairement se rebeller ni contester ce qu'on lui dit, il va le prendre, sans réaction visible. C'est d'ailleurs cette absence (apparente) de réaction qui peut désarçonner un responsable car rien ne semble l'atteindre et il donne l'impression de ne pas comprendre ce qu'on lui demande en termes d'efficacité.

2) Evaluer les compétences du mou

En fait, il existe deux sortes de mous :

• les mous intrinsèques
• les mous de circonstance

Les mous intrinsèques sont des personnes qui sont réellement molles indépendamment du contexte dans lequel elles évoluent. Ceux sont les cas les plus compliqués à gérer car quoiqu'on fasse, les personnes molles ne changeront pas.

Les mous de circonstances sont, à l'inverse, des personnes qui sont molles par le fait des circonstances : une mutation mal vécue, une déception suite à une absence de promotion, etc.. Pour faire simple, ce sont des personnes qui ont décidé de faire le minimum et de ne plus s'impliquer.

Cependant, pour pouvoir correctement évaluer les compétences du mou, il va falloir aller un peu plus loin que cette distinction et essayer de savoir, dans le cas des mous de circonstance, les raisons qui ont conduit à ce comportement.

Et puis, la mollesse tient davantage du savoir-être que du savoir-faire, ce qui signifie qu'il faut malgré tout évaluer les compétences techniques de la personne avant d'aller plus loin.

3) Confier un travail adapté au mou

Dans le cas où le dirigeant décide de garder le mou, il faut lui trouver un travail qui puisse lui correspondre.

S'il s'agit d'une personne intrinsèquement molle, il va falloir lui confier un poste où les interactions avec l'extérieur sont minimales, ce afin d'éviter les tensions. Par ailleurs, il va falloir veiller à ce que le travail confié n'ait pas de caractère d'urgence car la personne risque de se bloquer face à la pression.

En revanche, s'il s'agit d'une personne qui, pour des raisons diverses, a décidé d'adopter ce comportement, il s'agira, après avoir compris l'origine de son malaise, de l'affecter à un travail qui peut davantage lui convenir et qui lui montre que ses demandes ont été entendues. Ce n'est pas nécessairement facile car si la mollesse de cette personne provient par exemple d'une promotion refusée, on ne peut pas enlever la personne qui a été promue à sa place pour lui faire plaisir !

Dans tous les cas, le dirigeant sera tenu de traiter le cas de cette personne car le risque est qu'il démotive le reste de l'équipe en ne faisant rien. Le risque est que les éléments moteurs de l'entreprise finissent donc par partir, avec les conséquences qu'on imagine derrière.

4) Remotiver le mou

Dans tous les cas, pour les personnes molles par circonstance, il va falloir les remotiver pour leur redonner leur place au sein du groupe.

Tout le travail préalable permettant de comprendre la véritable personnalité de la personne, et de bien comprendre ses capacités doit permettre de trouver un travail lui correspondant au mieux. Mais ceci doit s'accompagner de deux actions :

• communiquer avec la personne pour lui dire clairement que sa situation a été prise en compte et qu'on attend donc d'elle une attitude positive vis-à-vis de l'ensemble du groupe
• communiquer avec les collaborateurs qui seront en contact avec elle pour leur expliquer (sans entrer dans les détails qui ne les concerneraient pas) ce qui a été fait avec cette personne et qu'on compte sur eux pour l'intégrer au mieux

Mais pour s'assurer que la personne est désormais davantage motivée, il va falloir mettre en place une métrique pour s'en assurer. Cette métrique dépendra du poste et de l'entreprise dans laquelle elle évolue, et pourra contenir des éléments permettant de mesurer l'engagement ou l'efficacité de la personne.



Avoir une personne molle et nonchalante dans une équipe n'est pas a priori une bonne nouvelle. Elle peut en effet créer des tensions au sein du groupe en ne semblant pas tenir compte de la nécessité d'avancer tous ensemble. Cependant, s'il existe des personnes naturellement molles, il en est d'autres qui adoptent cette posture par frustration ou parce qu'elles sont mécontentes d'une décision qui a été prise à leur encontre. Dans tous les cas, le rôle du dirigeant sera d'identifier la personnalité de ces personnes pour pouvoir utiliser au mieux leurs compétences, le fait de s'en séparer n'étant que la solution ultime.

Et vous, avez-vous eu à gérer des mous dans votre entourage ?

Pour aller plus loin :