vendredi 31 mai 2013

Restaurer la confiance



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On peut distinguer plusieurs phases dans les difficultés que traverse une entreprise. Une d'entre elles, lorsque la crise est avérée et que le dirigeant a pris conscience de la gravité de la situation, est qu'il est nécessaire de disposer de toutes les forces vives possibles pour rebondir.

Car, aussi bien au sein de l'entreprise que dans son environnement, il y a des hommes et des femmes. Et le système complexe qui s'appelle l'entreprise ne peut bien fonctionner que si la confiance existe entre toutes ces personnes. Les entreprises en difficulté font face à un problème de confiance et c'est bien cela qu'il faut restaurer pour pouvoir se redresser.


1) Restaurer la confiance envers les fournisseurs

Les fournisseurs permettent de fournir à l'entreprise la matière première ou les sous-ensembles dont elle a besoin pour réaliser ses produits. Il est donc essentiel que la confiance existe entre une entreprise et ses fournisseurs si elle veut continuer à pouvoir produire.

Il est toujours possible de négocier un étalement des paiements voire une modification temporaire des conditions de paiement. La raison est simple : la plupart du temps, les fournisseurs sont eux-mêmes des entreprises et ils sont donc parfaitement capable de comprendre votre situation. Mais si c'est possible, il vaudra mieux anticiper pour éviter de mettre le fournisseur au pied du mur.

Mais attention, il peut y avoir des barrières très difficiles à franchir comme dans le cas d'un fournisseur étranger. Il faudra alors trouver d'autres fournisseurs plus compréhensifs et créer une relation de confiance avec eux.

2) Restaurer la confiance envers les clients

On peut avoir le meilleur produit du monde, si personne n'en veut, cela ne sert pas à grand chose.

Si l'entreprise rencontre des difficultés il ne sert à rien de se cacher ou de ne plus répondre au téléphone. Au contraire, il faut prendre les devants et expliquer clairement la situation dans laquelle l'entreprise se trouve. En général, les clients sont compréhensifs et cela évite le "bad buzz" qui pourrait naître.

En revanche, si vous prenez des engagements, il sera important de les tenir. Si par exemple, vous deviez livrer un produit en 2 semaines mais que vous avez des problèmes vous empêchant de tenir ces délais, proposez de livrer votre client en 4 semaines, et faites tout en interne pour le livrer au bout de 3 semaines. Vous passerez pour un héros car le client aura oublié le délai initial et verra que vous avez amélioré votre (nouveau) délai !

3) Restaurer la confiance envers les banques

On a beau se dire que les banquiers sont des fournisseurs comme les autres, cela n'est malheureusement pas le cas, surtout lorsque l'entreprise traverses des moments difficiles.

Les banques ont un véritable pouvoir de nuisance envers les sociétés : qu'elle décide de rejeter des traites ou d'annuler des virements et cela peut mettre votre entreprise dans une situation vraiment délicate.

C'est la raison pour laquelle il ne faut jamais cesser de dialoguer avec sa ou ses banques. Le fait de les impliquer leur montre qu'en dépit de votre situation vous gardez le contrôle et cela leur permet d'anticiper. Il ne faut jamais oublier que l'interlocuteur que vous avez en face de vous n'est souvent qu'un exécutant et qu'il ou elle doit rendre des comptes. Si vous lui donnez les moyens de vous défendre, il ou elle vous aidera.

4) Restaurer la confiance en interne

Lorsque l'entreprise entre dans une zone de turbulences, les premiers concernés sont ses employés : le doute s'installe, la peur de perdre son travail, une disparition des perspectives, etc.. Toutes ces choses qui sont pourtant essentielles à la motivation.

Il faut donc leur parler sans langue de bois et leur montrer qu'il y a un chemin à suivre pour s'en sortir. Il faut les convaincre que vous maîtrisez les choses et que vous savez où vous allez.

Ce qui peut être difficile à gérer est le fait de se séparer de certains collaborateurs. Là aussi il va falloir expliquer et justifier les décisions prises : cela fait taire les rumeurs qui font perdre de la productivité (car pendant ce temps, on ne travaille pas) et cela permet de redonner un objectif aux salariés. De ce fait, ils peuvent se sentir partie prenante du sauvetage de leur entreprise.

5) Restaurer la confiance en soi

Le plus important sans doute, c'est que le dirigeant retrouve la confiance en lui.

En effet, lorsque l'entreprise chute, le dirigeant pense nécessairement que c'est de sa faute. Or, cela n'est pas toujours le cas car il y a souvent, à l'instar des catastrophes aériennes, des causes multiples aux difficultés de l'entreprise.

Mais une fois que la situation a été acceptée par le dirigeant et qu'il a pu trouver les origines du problème, il peut se "reprogrammer " et passer en mode reconquête !

Le fait de reprendre le dessus est la base qui permet de redonner confiance aux différents intervenants de l'environnement de l'entreprise. Elle est donc primordiale.



Quand une entreprise entre dans une période difficile, le dirigeant va devoir faire un travail pour restaurer la confiance qu'il a en lui. Ensuite, il sera en mesure de restaurer la confiance avec les différentes entités qui constituent son écosystème : les fournisseurs, les clients, les banques et les salariés.


Et vous, comment restaurez-vous la confiance dans votre entreprise ?

Pour aller plus loin : 


           

mercredi 29 mai 2013

La méthode ABC pour les petites entreprises



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Le but de cet article n'est pas de décrire la méthode ABC (Activity-Based Costing ou Coûts basés sur l'activité) car de nombreux articles sont déjà consacrés à ce sujet, mais bien de voir comment elle peut être adaptée aux petites et moyennes entreprises.

Il existe un très grand nombre d'entreprises qui se sont développées au fil du temps et dont les activités ont évolué au gré des différents marchés qui se sont présentés. Il est en effet assez peu courant de trouver des petites entreprises qui en sont là où elles en sont aujourd'hui car cela avait été planifié et prévu plusieurs années auparavant.



Le fait que ces entreprises, parties sur un produit adapté à un segment de clientèle précis, se retrouvent aujourd'hui à devoir gérer plusieurs produits différents correspondant à un grand nombre de segments de clientèle ne facilite évidemment pas le calcul des coûts associés, ni la rentabilité réelle de tel ou tel produit.

La méthode ABC semble donc sur le papier pouvoir répondre à cette problématique, mais doit sans aucun doute être adaptée à la taille (et aux moyens) de l'entreprise.

1) Rappel rapide sur la méthode ABC

Cette méthode part du principe que les objets de coûts induisent des activités. Par exemple, une entreprise fabriquant et commercialisant des chaises va avoir comme objet de coûts les chaises. Mais le fait de commercialiser une chaise va induire plusieurs activités au sein de l'entreprise : la conception de la chaise, sa fabrication, son contrôle, sa commercialisation, etc..

Ensuite, si on remonte la chaîne, on va constater que les activités induisent des ressources. La fabrication  des chaises par exemple va nécessiter un chef d'atelier, un ouvrier de fabrication, un peintre, etc..

Mais le chef d'atelier ne va pas travailler que sur ce produit, il va travailler sur d'autres, de la même façon que le temps passé par la comptabilité pour faire la facture de ce client ne sera qu'une petite partie du travail de la journée. On va donc regarder le nombre de factures à réaliser par la comptabilité et le coût des ressources associées pour déterminer le coût pour l'inducteur qui sera "nombre de factures".

Ainsi, contrairement aux méthodes "traditionnelles" qui fixent des clefs de répartitions sur les coûts "fixes" a priori, la méthode ABC les affecte le plus précisément possible aux activités induites pas les objets de coûts.

On a donc posé un diagnostic sur la façon dont les ressources (et donc les coûts associés) sont affectées aux objets de coûts, ce qui peut permettre de découvrir d'éventuels écarts de rentabilité entre différentes familles d'objets de coûts.

2) Adaptation aux petites entreprises

Selon moi, il ne faut pas nécessairement appliquer directement l'intégralité de la méthode à une petite entreprise pour trois raisons :
  • tout d'abord, la gestion d'une PME de taille modeste n'a pas forcément les moyens de mettre en oeuvre une telle méthode car cela suppose qu'elle soit structurée un minimum pour qu'on puisse y trouver toutes les activités réalisées
  • ensuite, si la PME est sur un nombre d'objets de coûts réduite, les effets d'une analyse ABC seront peu importants, sauf à permettre de découvrir des coûts cachés, encore que ceux-ci puissent être trouvés par d'autres méthodes 
  • enfin, cette méthode requiert une collecte importante de données qui peut prendre du temps. Or ce temps n'est pas facile à trouver dans une petite entreprise

Cela dit, la mise en place d'une méthode ABC légère et adaptée peut permettre deux choses très importantes :
  • forcer la mise en place d'un organigramme fonctionnel mettant en évidence les processus internes et les différentes activités "réelles de l'entreprise"
  • identifier les points faibles et points forts de l'entreprise en observant ses manques ou au contraire ses points de contrôle performants
Dans tous les cas, l'approche permet de compléter une analyse de type SWOT de l'entreprise et ne peut donc qu'avoir des résultats bénéfiques.

Enfin, si la PME est suffisamment bien structurée, cela peut permettre d'appliquer la méthode ABC même si cela ne l'est pas de manière aussi fine que ce qui serait fait dans une grande entreprise.


Pour conclure, je dirais donc que selon moi la méthode ABC commence à intéresser les PME pas nécessairement parce qu'elle permet de mieux piloter les coûts à terme, mais parce qu'elle permet, du fait de sa démarche, de poser les jalons d'une structuration plus efficace et d'une optimisation des ressources en suivant les résultats de l'analyse des processus internes.

Et vous, seriez-vous prêts à mettre en place la méthode ABC dans votre entreprise ?

Pour aller plus loin : 



           

vendredi 24 mai 2013

Prudence est mère de sûreté



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En termes de contrôle du temps de travail, on n'est jamais trop prudent.

Le nombre d'affaires qui passent devant les Conseils de Prud'hommes et qui confrontent un salarié réclamant le paiement d'heures supplémentaires à son ancienne entreprise est incalculable. Et comme on peut remonter (pour le moment) 5 années en arrière, on comprend que cela prenne très rapidement des proportions importantes.



Pour éviter cela, on ne le répètera jamais assez, il faut être vigilant et ne jamais oublier qu'il existe des règles de droit qui doivent être appliquées strictement, même lorsque les relations entre l'employeur et ses salariés sont au beau fixe !

1) Petit rappel de droit pratique

L'employeur est tenu de respecter quelques obligations :
  • garantir la sécurité de ses salariés en s'assurant de la fourniture et du port des équipements de protection nécessaires
  • s'assurer que le salarié respecte le droit du travail, en particulier en ce qui concerne la durée du travail
Une notion très importante à retenir qui est celle de "travail effectif". C'est tout simplement le temps pendant lequel le salarié ne peut pas librement vaquer à ses occupations et qu'il est donc dans un lien de subordination avec son employeur. Ainsi, un technicien SAV qui passera 3 heures dans son véhicule pour se rendre sur ses chantiers et 6 heures en intervention, aura bien travaillé 9 heures car le fait de conduire son véhicule l'empêche de faire autre chose et rentre donc dans le cadre du travail effectif.

Depuis quelques années, en France, la durée légale du travail est de 35 h hebdomadaires, ce qui ne signifie pas qu'on ne puisse pas travailler davantage, mais dans ce cas, les heures supplémentaires sont payées comme tel.
Mais si le législateur a également prévu de fixer des durées de travail effectif maximale par jour (10 heures) et par semaine (48 heures). Pour aller au-delà, l'employeur devra au préalable en faire la demande à la DDTEFP (Inspection du Travail).

Ensuite, une durée de travail de 6 heures consécutives doit nécessairement contenir une pause d'au moins 30 minutes. Attention donc aux dépassements ou à la tentation de faire sauter la pause pour finir plus tôt ...

Pour finir, il faut rappeler que l'obligation par l'employeur de faire respecter le droit du travail par ses salariés a une conséquence immédiate : les heures supplémentaires ne peuvent être faites qu'à l'initiative de l'employeur. En effet, aussi absurde que cela paraisse, un salarié qui, spontanément travaillerait 12 heures d'affilée, pourrait mettre son employeur en défaut car cette durée de travail est supérieure à la durée légale journalière. Et l'employeur aura failli dans son obligation de faire respecter le droit du travail ...

2) La charge de la preuve et le doute qui profite au salarié

Prenons le cas d'un salarié qui, chaque jour note scrupuleusement les heures qu'il effectue à son poste. Admettons qu'il note cela sur des petits carnets. L'employeur sait qu'il y a des heures supplémentaires mais "s'arrange" avec son salarié en lui donnant tantôt un peu d'espèces, tantôt des heures de récupération, tout cela sans trace écrite, car tout se passe bien avec le salarié.

Au bout de plusieurs années de travail, son employeur se sépare de lui. Quelques semaines plus tard, il apprend que son ex-employé a saisi le Conseil des Prud'hommes et lui réclame les heures supplémentaires non payées pendant toutes ces années.

Que faire ?

Pas grand chose car dans la plupart des cas, les "carnets" du salariés constituent non pas une preuve, mais des éléments qui lui permettent d'étayer ses demandes. En face, qu'à-t-on ? Rien ! Et pour cause, on travaillait en confiance. Conclusion, l'employeur sera condamné.

La jurisprudence peut donner des cas contraires, mais elle est malheureusement (pour les employeurs) constante dans ces cas-là.

Les deux principes qui guident le raisonnement des conseillers prud'homaux est la charge de la preuve et le doute qui profite au salarié.
La charge de la preuve, car si l'employeur veut contester les éléments apportés par son adversaire, il doit en apporter la preuve. Et c'est souvent là que le bât blesse.
Le doute qui profite au salarié car en l'absence de preuve contraire de la part de l'employeur, et en présence d'éléments apportés par le salariés, les conseillers prud'homaux vont accorder le bénéfice du doute au salarié.

3) Comment éviter cela

Alors, comment éviter cela ? En fait c'est assez simple : il faut systématiquement tout écrire et le faire contresigner par les salariés. 

Il existe aujourd'hui des systèmes de pointage très performants et ne coûtant que quelques centaines d'euros. Ces systèmes permettent de relever les heures d'embauche et de débauche des salariés. Une fois les relevés édités, il faut les faire contresigner par le salarié concerné pour qu'il n'y ait aucune contestation possible. Le tout devra ensuite être archivé au moins 5 années, qui correspondent à la durée sur laquelle on peut remonter en cas de litige.

Ensuite, de nombreuses sociétés proposent des systèmes de géolocalisation qui permettent en temps réel de savoir où se trouvent les véhicules de l'entreprise. Ces systèmes proposent généralement des rapports journaliers qui peuvent être édités et donc contresignés par les salariés. Ils peuvent être complétés par des cartes essence ou péage qui fournissent également des rapports horodatés.

Un autre point important est le fait que toutes les heures supplémentaires doivent être payées. Il ne faut jamais procéder à de petits arrangements car ces petits gains à court terme peuvent être à l'origine de pertes importantes à long terme.

Enfin, il faut impérativement faire respecter les horaires de l'entreprise à ses salariés (il n'est parlé ici que des personnels appartenant aux collèges ouvrier et ETAM, les cadres pouvant travailler sur une base forfaitaire). afin de s'assurer d'une part qu'aucune heure supplémentaire non voulue par l'entreprise n'est faite à son insu, et d'autre part que les temps de pause sont bien respectés !


Le droit du travail est parfois une véritable contrainte pour les entreprises mais il est toutefois nécessaire de le respecter car les conséquences de sa violation peuvent être très importantes, voire fatales à l'entreprise. Il existe des moyens simples à mettre en oeuvre qui permettent de limiter les risques, surtout en ce qui concerne la problématique liée aux horaires de travail. Il ne faut donc pas hésiter à les utiliser, surtout lorsque les relations entre l'employeur et ses salariés sont bonnes !

Et vous, comment gérez-vous les contraintes associées aux horaires dans votre entreprise ?

Pour aller plus loin : 



           

mercredi 22 mai 2013

Savoir parler avec son banquier



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Une entreprise, qu'elle aille bien ou qu'elle ait des difficultés, est en relation, qu'elle le veuille ou non, avec des banquiers. A moins en effet d'être très riche, elle a besoin de ce partenaire parfois encombrant. En fait, même si on doit s'efforcer de le traiter comme un partenaire comme un autre, le banquier a ceci de particulier qu'il détient votre argent.

Ainsi, s'il veut facturer des frais pour une opération donnée, il n'a qu'à se servir sur votre compte. Il aura d'ailleurs parfois tendance à se servir en premier, même si c'est parfois un peu limite ...



Mais bien des soucis peuvent être éliminés si on comprend bien la psychologie du banquier. J'ai d'ailleurs pu expérimenter par moi-même certains des points que je détaille ci-dessous et pas plus tard qu'hier. J'ai en effet eu l'occasion de discuter avec l'un d'entre eux, ce qui m'a confirmé que les points de vue des dirigeants d'entreprise et des banquiers étaient bien différents !

1) Une notion du risque particulière

Pour bien comprendre un banquier, il faut savoir que la notion même de risque est différente de celle d'un chef d'entreprise. Je schématise mais le dicton qui dit "on ne prête qu'aux riches" s'applique vraiment. En effet, un banquier ne veut pas de risque. Pourquoi ? Parce que la personne qui gère le compte n'est là que pour quelques années, qu'elle a envie de progresser dans la banque et qu'elle ne veut pas de problème.

Pour réussir à convaincre un banquier de vous prêter de l'argent il faut donc lui prouver que c'est sans risque. En d'autres termes, soit vous achetez une machine qui est un bien matériel, soit votre prêt est garanti, soit vous disposez des fonds en propre, mais préférez emprunter car les taux sont aujourd'hui très faibles.

2) Des garanties, toujours des garanties

Un mot qui revient souvent dans la bouche d'un banquier est "garantie". C'est d'ailleurs assez étonnant d'entendre ce mot fréquemment car, si je voulais être dur envers les banquiers, je dirais qu'ils ne connaissent manifestement pas l'économie réelle. Qui peut garantir une croissance du chiffre d'affaire ? Qui peut garantir une bonne rentabilité sur plusieurs années ? Personne. En tout cas dans les petites entreprises.

La banquier va donc accepter de prêter de l'argent (ou autoriser un découvert), mais pour cela il va lui falloir des garanties. Le dirigeant peut alors se porter personnellement caution, mais cela est très fortement déconseillé. Vous pouvez également apporter en garantie des factures à échoir. Enfin, il peut y avoir des garanties offertes par des organismes étatiques (conseils régionaux, BPI,etc.), mais je ne connais pas de banquier qui accepte de travailler sans filet !

3) Peu d'ambition

En fait, on réalise que les banques (je ne parle de pas de leurs filiales qui interviennent sur les marchés ...) vivent essentiellement grâce au volume des transactions. Si vous en avez la possibilité, regardez en détail tous les frais qui sont prélevés : commissions de virement, de mouvement, etc.. Ce sont à chaque fois des petites sommes, mais multipliées par le nombre de clients et par le nombre de transaction, cela finit par faire beaucoup d'argent.

Ce ne sont en effet pas les prêts qui enrichissent les banques puisqu'elles empruntent elles-mêmes les sommes qu'elles vous prêtent. Quand je parle de peu d'ambition, je veux dire que lorsqu'une banque prête 100, elle ne va presque rien gagner dessus. En revanche, elle pourra fidéliser un client et donc gagner de l'argent sur les flux qu'il lui passera. Il s'agit donc de l'application de la loi célèbre qui lie les gains aux risques : peu de risques, donc peu de gains.

4) Comment "punir" un banquier

Si, à un moment donné, vous n'êtes pas satisfait de votre banquier, vous pouvez spontanément vous dire que vous allez clôturer le compte que vous avez chez lui pour le "punir". Erreur ! Vous ne le punissez pas, vous lui enlevez du risque !

Cette différence de perspective est fondamentale à comprendre car un banquier raisonne en flux et en risque. Si vous voulez lui marquer votre mécontentement, vous devez donc plutôt penser à limiter les flux que vous passez sur votre compte. Non seulement vous ferez des économies, mais en plus votre banquier ne manquera pas de vous interroger sur les raisons qui vous ont poussées à faire ça.

5) Une notion du temps différente

Dernier point important, le paramètre temps. Ne croyez pas avoir un banquier à l'usure. Le temps joue toujours pour lui, pour deux raisons :
  • si vous avez une dette envers la banque, les intérêts vont courir, et même si elle a provisionné le risque (ce qu'elle est sensé faire), le fait que vous étaliez votre remboursement n'est pas nécessairement un problème car cela va lui rapporter
  • les personnes qui sont en relation avec vous sont régulièrement déplacées, sans doute pour éviter que des liens trop forts se créent entre les banquiers et leurs clients, donc votre interlocuteur peut ne pas considérer le degré d'urgence de votre situation s'il est sur le départ, sa carrière passe avant vos problèmes



Il existe donc un fossé important entre le monde de l'entreprise et celui de la banque. Comme dans tout processus de communication, il est important d'adapter son discours à son interlocuteur si on veut augmenter ses chances de faire passer le message. Un banquier raisonne essentiellement en termes de risque et n'est schématiquement intéressé que par vos flux car c'est ce qui lui rapporte. Charge à vous de jouer sur ces deux leviers pour avoir une relation positive avec ce partenaire !


Et vous, comment parlez-vous avec vos banquiers ?

Pour aller plus loin : 


           

lundi 20 mai 2013

Ce qui caractérise une entreprise en difficulté



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Il y a quelques années, le supplément Entreprise de l'Express publiait une série d'articles sur la méthode utilisée par Buttler Capital Partners pour relancer une entreprise défaillante.

En effet, les associés de Buttler Capital Partners ont, au cours de leur existence, eu l'occasion de travailler sur des centaines d'entreprises en difficulté afin de les restructurer. Même si chaque cas est différent, de leur expérience ont peut malgré tout retirer plusieurs points communs.

Evidemment, cela ne signifie pas que le fait d'avoir une entreprise avec ces caractéristiques va la conduire vers des difficultés importantes, mais en revanche, cela signifie qu'elle aura de grandes chances de défaillir. A l'inverse, le fait d'identifier ces points et de les traiter convenablement peut permettre de pérenniser une activité, voire d'y apporter de la croissance.



Pour résumer, les caractéristiques principales d'une entreprise en difficulté sont : un problème de structure de bilan, les simples salariés ne sont pas responsables des problèmes, une faible visibilité sur les besoins financiers, un manque de dialogue social, des coûts trop élevés, un déficit de communication, un cloisonnement excessif, une perte de confiance, un manque de vision à moyen ou à long terme.

1) Problème de structure de bilan

La première chose à regarder dans un bilan, sans rentrer dans les détails est la composition de l'actif circulant, c'est-à-dire pour simplifier, la somme des créances clients, des stocks et des disponibilités. De l'autre côté on regarde les dettes qui sont la somme des dettes fournisseurs, des dettes financières et des dettes fiscales et sociales.

Si les dettes sont supérieures à l'actif circulant, cela pose un problème car cela signifie que pour payer les dettes, l'entreprise devrait virtuellement réaliser son actif immobilisé ... Par ailleurs, lorsqu'on regarde en détail ces postes de bilans, la lecture du poste des dettes fournisseurs et celui des créances clients peut être riche d'enseignement.

En effet, on a coutume de dire qu'il faut considérer les dettes fournisseurs comme immédiatement exigibles tandis qu'on ne peut a priori compter sur les créances clients. Cela signifie que si le montant des dettes fournisseurs est sensiblement plus important que celui des créances clients, il y a un problème ...

Enfin, toute cette lecture doit s'inscrire dans une dynamique. Ce qui est important c'est de voir l'évolution de ces postes et de leurs variations relatives. Cela permettra de mettre en évidence un passage à vide ou une lente dégradation.

2) Les simples salariés ne sont pas responsables

Il s'agit là d'une relecture du célèbre adage "on a les salariés qu'on mérite" ou encore "tel dirigeant, tel salarié". En clair, cela signifie que si une entreprise va mal c'est rarement à l'initiative des salariés de base.

En revanche, les cadres dirigeants ou les managers intermédiaires peuvent avoir une responsabilité réelle dans la situation de l'entreprise. Encore que, encore une fois, tout revienne au niveau du dirigeant car c'est son rôle de se séparer des salariés qui ne vont pas dans le sens de l'entreprise.

En d'autres termes, si le dirigeant conserve au sein de l'entreprise des salariés qui peuvent conduire à sa perte, c'est de sa seule responsabilité.

3) Une faible visibilité des besoins financiers

Combien de dirigeants ne savent pas quels seront leurs besoins financiers dans 3 mois ou 6 mois ? Beaucoup plus qu'on ne le pense. En effet, la plupart des dirigeants se contentent généralement d'une vision à quelques jours voire à quelques semaines.

Pourtant, la mise en place d'un plan de trésorerie sur une année n'est pas très compliqué. En effet, à part les achats, la plupart des dépenses sont connues d'avance : salaires, charges sociales, charges courantes (électricité, eau, gaz, assurances, loyers, etc.). Les achats, quant à eux sont généralement une partie connue ou en tout cas bien estimée du chiffre d'affaire réalisé.

Il est donc parfaitement réalisable de mettre en place un tel plan. Cela peut mettre en avant une faiblesse structurelle de l'entreprise avant que celle-ci n'ait d'effets concrets et catastrophiques sur l'entreprise.

L'autre intérêt de procéder ainsi c'est que cela formalise les besoins et donc permet de fixer des objectifs chiffrés à ses collaborateurs.

4) Un manque de dialogue social

On a souvent parlé de la solitude du dirigeant, mais en étant un peu dur avec ces derniers, il faut reconnaître que certains ne font rien pour sortir de cette solitude. Face aux problèmes qui s'accumulent, plutôt que de prendre le taureau par les cornes et d'impliquer l'ensemble du personnel, ces dirigeants se renferment sur eux-mêmes, comme s'ils avaient peut d'être jugés par leurs salariés parce qu'ils ont faillis.

Le dialogue social est crucial dans une entreprise, qu'elle ait ou non des instances représentatives. Cela permet d'être à l'écoute des problèmes qui remontent de la base de l'entreprise ou des clients et, en les traitant rapidement, de désamorcer des points durs qui peuvent devenir de véritables bombes.

Par ailleurs, si rien n'est fait, lorsque les problèmes deviendront trop importants, le dirigeant ne pourra plus compter sur ses salariés pour aider l'entreprise à rebondir.

5) Des coûts trop élevés

Dans certains cas, on part des coûts pour en déduire un prix de vente. Le problème est qu'en procédant de la sorte, on risque de passer à côté de son marché. Car c'est bien le marché qui généralement impose ses prix.

En conséquences on peut se retrouver avec des coûts qui sont trop élevés par rapport à ce qu'exigerait un marché. Ces coûts peuvent être directs ou indirects. Ainsi, le fait de sous-traiter une partie de la production peut permettre de diminuer les coûts directs. Mais si la qualité de la production conduit à en refuser une partie, cela conduit à des coûts indirects parfois importants.

C'est pourquoi il est très important de bien analyser tous les coûts afin de les diminuer globalement.

6) Déficit de communication avec l'extérieur

On parle souvent de "partenariats" noués avec des intervenants extérieurs à l'entreprise. Qu'il s'agisse de fournisseurs ou de banques, tout le monde a déjà entendu cette expression de partenaire. Pourtant, lorsque le navire tangue, les partenaires d'hier deviennent les créanciers d'aujourd'hui et ne cherchent généralement qu'une chose : perdre le moins d'argent possible.

Pourtant, si on communique fréquemment et qu'on échange régulièrement avec ses "partenaires" dans les bons ou les mauvais moments, il y a moyen d'éviter les problèmes. Que cela soit en négociant un étalement des dettes par exemple ou encore en convainquant un fournisseur de garder un encours chez vous alors que les assureurs-crédits ont dégradé votre entreprise.

A contrario, une entreprise qui s'enferme dans son mutisme fait peur et inquiète. La conséquence est une perte de confiance avec des conséquences parfois dramatiques.

7) Un cloisonnement excessif

Lorsqu'au sein d'une entreprise les personnes ne dialoguent plus entre elles, cela crée des pertes d'information et donc une perte d'efficacité globale. Pourtant, certains services ou certains départements, en travaillant conjointement, peuvent augmenter de manière sensible leur efficacité et donc leur rentabilité.

Les échanges d'informations permettent également une meilleure réactivité ce qui peut s'avérer un atout majeur face à la concurrence.

Enfin, le fait de dialoguer au sein de l'entreprise permet de créer une cohésion de l'ensemble qui est la condition nécessaire à un esprit d'entreprise. Cela n'est bien entendu pas suffisant car pour que cela fonctionne bien, le dirigeant devra alors animer le tout.

8) La perte de confiance

La perte de confiance est généralement le fait d'un déficit en dialogue.

Elle peut concerner les partenaires extérieurs : clients, fournisseurs, associés, financeurs, etc. mais aussi le personnel. Dans les deux cas, cela conduit l'entreprise vers de graves problèmes dans la mesure où ces personnes ou ces entreprises n'interviendront pas pour aider la société en difficulté. Sauf si celle-ci fournit des garanties solides, ce qui est très difficile lorsque l'entreprise va mal.

Si un partenaire a confiance, il aura tendance à croire le discours du dirigeant qui négociera un étalement de ses dettes avec lui. S'il n'a pas confiance en revanche, il sera tenté de tout faire pour récupérer le maximum de ses dettes dans le minimum de temps, soit en mettant la pression (refus de livrer faute de paiement par exemple), soit en modifiant drastiquement les conditions de règlement (passage au règlement sur pro forma), soit en assignant l'entreprise devant le Tribunal de Commerce pour obtenir un règlement rapide de sa dette.

En interne, les conséquences d'une perte de confiance sont tout aussi dramatiques puisque cela peut par exemple conduire à des démissions de personnes clefs qui ne veulent plus rester dans l'entreprise ou par des grèves.

9) Un manque de vision à moyen terme

Lorsque l'entreprise va mal, le dirigeant a tendance a vouloir se concentrer sur la résolution des problèmes qui se posent dans l'immédiat : payer tel fournisseur, répondre aux huissiers, mettre la pression sur les équipes commerciales pour boucler le chiffre d'affaires du mois.

Même si toutes ces tâches sont importantes, non seulement il n'est pas nécessaire que ce soit le dirigeant qui les effectue, mais en plus, il faut qu'il s'assurent qu'elles s'inscrivent bien dans un plan à plus long terme.

Par exemple, le fait d'avoir des problèmes de règlement avec un fournisseur ne doit pas contraindre le dirigeant à trouver une solution immédiate. Il faudra par exemple en profiter pour en chercher d'autres ou voir si les produits réalisés et concernés par ce fournisseur doivent être maintenus ou non.

Cette analyse systématique et cette mise en perspective des difficultés permet de les trier selon leur degré d'importance et d'urgence.


Un dirigeant qui néglige sa communication tant en interne qu'en externe, qui ne traite que les incendies qui se déclarent et a empêché tout échange d'information entre salariés va perdre la confiance de ses collaborateurs et de ses partenaires. Il va alors se retrouver isolé et dans l'incapacité de résoudre les vrais problèmes. Sa capacité à rebondir s'en trouvera alors fortement compromise.


Et selon vous, qu'est ce qui caractériserait une entreprise en difficulté ?

Pour aller plus loin : 



           

vendredi 17 mai 2013

Appliquer le lean startup à son entreprise



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Depuis quelques années, d'abord dans la Silicon Valley, puis dans le monde, le concept de lean startup a commencé à s'imposer auprès des créateurs d'entreprise. Cette façon de voir la création puis le développement de son entreprise allait à l'encontre des dogmes officiels qui pourraient se résumer en les cinq étapes suivantes : écrire un Business Plan, convaincre des investisseurs, former une équipe, développer un produit et (tenter de) le vendre le plus possible.

Seulement cette façon de procéder peut conduire à quelques succès, mais conduit souvent à l'échec pour plusieurs raisons dont une qui est l'ordre dans lequel les choses sont faites. Commencer par faire un Business Plan et tout faire pour y coller contient une part de risque non négligeable qui ne peut pas être correctement gérée par une jeune entreprise ou par une entreprise en difficulté qui souhaite pivoter !



C'est la raison pour laquelle une nouvelle méthodologie a émergé qui prend tout cet ancien fonctionnement a revers : le lean startup. Personnellement, je crois que le mot "startup" doit s'entendre comme "démarrage", c'est-à-dire comme un nouveau projet ou un nouveau virage pour une entreprise existante, aussi bien qu'il peut s'entendre comme une entreprise innovante dans le monde internet.

1) Principes du lean startup

Les quelques principes de la méthodologie du lean startup sont : tester différentes hypothèses, communiquer au maximum autour de soi, lancer le plus rapidement possible un prototype et être capable de pivoter pour corriger le tir.

Tester différentes hypothèses signifie qu'on doit considérer que rien n'est définitif tant que cela n'a pas été validé. Ce principe d'hypothèses valant pour tous les éléments de l'entreprise, y compris, voire surtout, son Business Model.

Contrairement à l'habitude ancienne qui voulait que les grandes entreprises travaillent à leurs projets dans le plus grand secret, les entreprises appliquant les principes du lean startup communiquent au contraire en permanence avec leur environnement. Cela leur permet très rapidement de bien savoir quels sont les segments de clientèle qu'elles peuvent adresser mais également de connaître leurs besoins, et donc d'en déduire la valeur que le produit qu'elle développe devra apporter.

Le lancement d'un prototype viable va dans cette logique puisque cela permet en principe de tester en grandeur réelle ce que les retours des clients potentiels ont définis. Par ailleurs, la notion de prototype est fondamentale dans la mesure où il ne s'agit pas d'un produit fini qui aurait coûté beaucoup d'investissements, mais bien d'une maquette qui contient presque toutes ses fonctionnalités.

L'art de pivoter n'est pas propre aux startup ou aux sociétés évoluant dans le monde numérique, mais il est rendu possible par le fait que la structure appliquant le principe du lean startup est légère et peut donc évoluer très facilement. Si on voulait prendre une image aéronautique, je dirais que la lean startup est à l'entreprise "classique" ce qu'un avion de chasse est à un avion de transport civil.

Mais il faut bien comprendre que ce qui va réellement caractériser la lean startup c'est qu'il s'agit d'une entreprise en devenir qui a besoin de tester son offre à moindres coûts, et donc à moindres risques.
 

2) Application aux entreprises en difficulté

L'application de ce principe aux entreprises en difficulté souhaitant rebondir ou pivoter coule presque de source.

En effet, ce qui caractérise une entreprise en difficulté peut se résumer en deux points :
  • l'urgence d'agir
  • une capacité financière faible
L'urgence d'agir est compatible avec le principe du cycle court : prototype - pivot. Cela signifie qu'une entreprise en difficulté pourra se permettre de lancer un prototype viable assez rapidement et le faire évoluer également rapidement grâce à ce principe de rebouclage.

La capacité financière faible autorise néanmoins la réalisation de prototype, beaucoup moins onéreux qu'un produit fini.

Par ailleurs, deux points qui sont spécifiques aux entreprises en difficulté est que d'une part elles ont souvent une image dégradée auprès de leurs clients et que d'autre part, en interne, les collaborateurs doutent. Le fait de proposer une nouvelle perspective aux salariés, associé à une discussion beaucoup plus ouverte avec ses clients (ou avec d'autres) permet, par la communication que cela génère, de donner une nouvelle dynamique à l'entreprise.



On peut donc appliquer la méthodologie de lean startup aux entreprises en difficulté car cela leur permet de renouer un dialogue positif en interne et avec leur environnement tout en mettant en oeuvre un projet peu coûteux et rapide à tester. Si les tests sont concluants, cela va alors permettre à l'entreprise de renaître et de se construire un nouvel avenir.


Et vous, pensez-vous que le lean startup soit applicable à votre entreprise ?

Pour aller plus loin : 


           

mercredi 15 mai 2013

De l'art de bien traiter ses dettes



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Pour schématiser on peut dire qu'une entreprise peut mesurer le niveau de ses difficultés à celui de ses dettes. Par dettes j'entends celles qui représentent un passif envers des organismes fiscaux ou sociaux ou envers des créanciers de toutes natures (banques y compris). Et on se rend alors compte que cela peut aller très vite et se monter rapidement en plusieurs dizaines de milliers d'euros.

A un certain point pourtant, la situation est sauvable, mais pour cela il faut prendre le taureau par les cornes et se faire un véritable plan de redressement. En fait, il faut s'appliquer à soi-même ce qu'un tribunal de commerce ferait avec cependant 3 caractéristiques :
  • le dirigeant a complètement la main sur ses affaires
  • le plan d'apurement qui sera mis en place sera court
  • il n'y aura aucun impact négatif pour les créanciers
Pour que ce plan interne marche, il est nécessaire de procéder en trois étapes. C'est d'ailleurs, grosso modo, ces trois étapes qui sont mises en oeuvre lorsque le Tribunal de Commerce intervient.


1) Identifier ses dettes

La première chose à faire, comme partout, est de faire un état des lieux précis des dettes.

Il faut commencer par faire la liste des dettes que l'entreprise a envers ses créanciers. Par dettes, il faut bien comprendre qu'on ne parle ici que des sommes dues pour lesquelles les échéances sont dépassées. Comme pour une procédure collective, il va ensuite falloir classer ces dettes en catégories :
  • les dettes sociales 
  • les dettes fiscales
  • les dettes chirographaires (c'est-à-dire pour résumer, les autres dettes)

Les dettes sociales sont de loin les plus sensibles pour deux raisons. Tout d'abord parce qu'elles peuvent facilement conduire le dirigeant de l'entreprise vers l'Abus de Biens Sociaux dans la mesure où elles contiennent souvent une part salariale. Ensuite par ce qu'un des plus grands pourvoyeurs des Tribunaux de Commerce est l'URSSAF ...

Les dettes fiscale sont a priori moins graves dans la mesure où l'administration fiscale a souvent beaucoup de mal à déterminer les montants de TVA que vous êtes sensés lui reverser car elle n'a pas accès à vos comptes (sauf en cas de contrôle).

Quant aux autres dettes, tout dépend de leur montant et de la nature du créancier. S'il s'agit d'un créancier qui est un fournisseur en concurrence avec d'autres fournisseurs offrant le même service ou les mêmes produits, ce n'est pas dramatique. En revanche, si le créancier est un banquier et que le solde du compte est en-dessous de l'autorisation qui vous a été accordée, le problème est plus sérieux.
 

2) Négocier un plan d'apurement

Une fois que la liste et le montant des dettes auront été détaillés, il s'agit de négocier avec chacun de ces créanciers un plan d'apurement de la dette. Ce plan peut être réalisé directement par l'entreprise, par un tiers comme un consultant spécialisé dans ce travail ou par un mandataire ad hoc.

Dans tous les cas le plan doit être bâti en fonction de la capacité de remboursement dont dispose l'entreprise. C'est cette capacité qui sert de base pour la négociation.

Ce qui est important c'est de négocier. Les créanciers y verront au mieux une preuve de sérieux de votre part car vous prenez les choses en mains, et au pire ils refuseront mais vous aurez le mérite d'avoir essayé. C'est pourquoi, comme dans toute négociation, il faudra partir sur des demandes plus importantes que ce que vous pouvez accepter. En cas de plan négocié moins intéressant que celui que vous avez demandé, cela vous permettra alors de rester dans ce que votre entreprise saura gérer.

Personnellement, je pense qu'il ne faut pas essayer de demander un effacement partiel de la dette car vous n'êtes pas forcément en position de le faire et par ailleurs, le fait que ce plan de redressement que vous vous imposez n'a rien d'officiel. Contrairement à un plan ordonné par un Tribunal de Commerce et mis en musique par un Mandataire Judiciaire.

Enfin, il faut éviter au maximum (même si cela n'est pas toujours facile avec les banques), de vous porter caution à titre personnel sur la dette due. En effet, en cas de problème, le créancier lésé ne manquerait pas de vous appeler comme caution et il sera alors très difficile de prouver que vous avez agi sous la contrainte ... 

3) L'exploitation doit payer

Une fois que le plan d'apurement aura été validé par vous et les différents créanciers, il faudra s'y tenir. Tout l'édifice repose sur cette crédibilité !

Un système sain est un système où l'exploitation est en capacité de prendre en charge ce plan. C'est-à-dire que vous réservez une partie des bénéfices réalisés chaque mois pour le remboursement du plan. Cette façon de faire à deux avantages majeurs :
  • cela permet de se structurer de sorte à permettre ce remboursement et donc à augmenter sa rentabilité à terme
  • cela permet de ne pas tomber dans le piège de l'emprunt bancaire (encore faut-il en avoir un ...) qui sert à rembourser des dettes, car de nouvelles dettes pour payer d'anciennes dettes n'est pas bon

Le but étant, évidemment, de restructurer l'entreprise de manière à la rendre saine. L'autre but étant que si on dispose de revenus exceptionnels (remboursements d'IS, retenues de garanties se libérant, etc.) on pourra les affecter à l'exploitation et donc la rendre plus fluide et ainsi améliorer l'image de l'entreprise auprès de ses clients.

En effet, une des conséquences les plus courantes des difficultés de trésorerie est qu'on en arrive à freiner l'exploitation car les fournisseurs ne livrent plus ou livrent en retard et que cela se ressent sur les livraisons et donc l'image de l'entreprise ...


Pour résumer, on peut donc dire que le fait de bâtir en interne un plan pour apurer les dettes qu'on a contractées envers ses créanciers est non seulement nécessaire pour éviter des assignations qui font perdre le contrôle de son entreprise au dirigeant, mais est également salutaire car cela permet de mettre en place une restructuration qui la rendra plus rentable à l'avenir. Tout ceci passant par trois phases très importantes : identifier les dettes, négocier un plan d'apurement, rembourser les dettes.

Et vous, comment traitez-vous les dettes que vous avez envers vos créanciers ?

Pour aller plus loin :