Pourquoi un chef d'entreprise en difficulté a besoin de conseils

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Lorsqu'un chef d'entreprise sent confusément que les choses commencent à aller mal (difficulté de payer certains fournisseurs, dettes s'accumulant dangereusement, etc.), il est souvent perdu car il ne sait pas forcément comment aborder le problème.

Faut-il convoquer l'ensemble du personnel ? Faut-il aller voir ses clients ? Ses fournisseurs ? A qui en parler ? Toutes ces questions assaillent le chef d'entreprise dont la société entre dans une période de turbulences. Avec un vrai problème qu'il ne faut jamais négliger : l'image ! Quelle va être mon image une fois que j'aurai dit que mon entreprise a des problèmes ? Que va-t-on penser de moi ?

Tout ceci mis ensemble : ne pas savoir quoi faire et la peur du qu'en dira-t-on font que, très souvent, le chef d'entreprise va tâcher de faire face seul aux difficultés. Mais il n'est souvent pas bien préparé et pour peu que la conjoncture continue à se dégrader dans son secteur, les conséquences peuvent être dramatiques. D'autant plus que des âmes bien pensantes pourront éventuellement l'accuser de ne pas avoir traité les problèmes comme il le fallait.

C'est la raison pour laquelle le chef d'entreprise qui commence à entrer dans la tourmente doit se faire aider.

Comment savoir qu'il y a un problème ?

Tout d'abord, il faut que le chef d'entreprise ait conscience qu'il entre dans des difficultés. Pour cela il doit savoir quels sont les indicateurs importants qu'il doit avoir à sa disposition pour mesurer sa situation. Ce peut être par exemple, le suivi du BFR ou de la trésorerie de l'entreprise. Mais cela peut également être le suivi des ventes ou les délais de paiement de ses fournisseurs.

Ensuite, une fois que ces indicateurs sont en place, il faut accepter de reconnaître qu'ils montrent une difficulté importante. En économie, ce qui définit une récession est que trois trimestres consécutifs ont un taux de croissance en baisse. Il est donc nécessaire de se fixer une règle. Si par exemple, pendant trois mois consécutifs le niveau de trésorerie baisse ou que les délais de paiement des fournisseurs s'allongent, il y a un problème.

Il faut donc à la fois définir des critères, propres à chaque entreprise, et ensuite mettre en place une métrique pour en mesurer les variations. En d'autres termes, cela s'apparente à un tableau de bord, mais ciblé pour mesurer la situation économique de l'entreprise.

Comment corriger le tir ?

Après la première difficulté qui consiste à être en mesure de mesurer l'existence des problèmes, il faut ensuite accepter de les traiter. C'est là que le conseil extérieur peut intervenir.

En pratique, le chef d'entreprise pourra sentir confusément que quelque chose de négatif est en train de se produire. En faisant appel à un conseil extérieur celui-ci pourra tout d'abord poser un diagnostic sur la situation de l'entreprise en réalisant a posteriori les mesures décrites plus haut.

Une fois le diagnostic posé, il faut soigner le problème. Dans un premier temps on pourra s'attaquer aux symptômes mais au final, c'est bien les causes du problème qu'il faudra traiter.

Le travail du conseil sera de déterminer, conjointement avec le chef d'entreprise si les difficultés sont d'ordre conjoncturelles ou structurelles. Paradoxalement, je crois que les difficultés structurelles sont moins difficiles à traiter que les difficultés conjoncturelles.

En effet, les problèmes liés à l'organisation de l'entreprise, à sa structure peuvent être traités en diminuant le personnel ou en réorganisant l'entreprise dans son fonctionnement. En revanche, si le problème est lié à la demande, donc à la conjoncture, le fait de toucher à la structure n'est que la première étape d'un processus plus long et plus complexe.

Dans ce dernier cas, il faudra en effet partir des compétences internes à l'entreprise et trouver comment modifier l'offre pour l'adapter à la nouvelle demande qui a émergé et qui est à l'origine du décrochage de l'entreprise.

Alors, pourquoi le dirigeant a-t-il besoin d'aide ?

Il a besoin d'aide à plusieurs niveaux car seul il ne peut pas forcément avoir la volonté nécessaire de modifier son organisation, surtout s'il est le créateur de l'entreprise et qu'elle est ancienne : cela peut être vécu par lui comme un échec personnel ou en tout cas un déchirement.

Puis, une fois qu'il a accepté la réalité des chiffres et qu'il a pu mettre en oeuvre les actions visant à adapter sa structure, il faut qu'il se pose la question de l'offre. Ses produits ou services sont-ils toujours adaptés à son marché ? A-t-il suivi l'évolution de la demande de ses clients ? Connaît-il vraiment ses clients ? Et, en conséquence, que peut-il proposer à ses clients (ou à de nouveaux clients) à partir de sa structure ?

Le but, en effet, est de partir du savoir-faire de l'entreprise, véritable atout car partie intégrante de son histoire, pour proposer de la valeur à ses clients. En d'autres termes proposer des solutions qui résolvent des problèmes ou qui répondent à des questions de ses clients.



A chaque étape du processus, le dirigeant de l'entreprise qui connaissait des difficultés a donc besoin de conseils : au niveau du diagnostic, au niveau du traitement des symptômes et au niveau du traitement des causes. Dans tous les cas, le conseil extérieur, tel un médecin face à un patient malade, va devoir l'accompagner jusqu'à la guérison complète. Ce, à défaut d'avoir pu l'accompagner alors qu'il était en bonne santé, de sorte à éviter qu'il ne tombe malade ...


Et vous, avez-vous fait appel à des conseils extérieurs pour vos difficultés d'entreprise ?

Pour aller plus loin :

           

Quand on collabore avec ses partenaires

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Le mot "collaboration" a souvent une connotation négative et pourtant, si on y regarde de plus près, il s'agit en fait de la simple expression du "travailler ensemble". Cette façon de travailler se produit déjà (en principe) au sein des entreprises, mais qu'en est-il de la collaboration entre entreprises ?

Il ne s'agit pas là d'aborder le sujet des relations commerciales ou des partenariats mais bien de la production d'objets ou de services et de la création de valeur en commun.

Il existe déjà des modes de collaboration juridiquement clairs : la représentation, la filiale et la joint-venture. Mais il s'agit là de modes de travail en commun qui sont surtout pratiqués pour les entreprises qui se développent sur un plan international et qui, pour des raisons internes au pays dans lequel elles veulent se développer sont "contraintes" de s'associer avec un partenaire local.

Mais il ne s'agit pas de cela ici. Je veux parler de ce qui se passe par exemple au sein d'incubateurs de jeunes pousses où les compétences détenues par différentes entreprises peuvent être partagées. Ou encore de ces cas où des entreprises décident de faire bénéficier de compétences qu'elles ont en interne à d'autres entreprises et en échange profitent de certaines des leurs.

Le frein culturel naturel à ce mode de collaboration est la notion de concurrence. On a toujours peur de s'ouvrir aux autres concernant les problèmes de management, les soucis de trésorerie, etc.. Sans doute que cette peur d'être jugé par les autres nous pousse à nous renfermer sur nous-même.

Une source de richesses

Et pourtant ces échanges et ces partages, s'ils sont pratiqués en bonne intelligence, peuvent être une source incroyable de richesses. Tout d'abord sur un plan strictement matériel : il est moins onéreux de faire appel à une ressource partagée qui ne va en plus intervenir que de manière ponctuelle, sur un sujet particulier, que de recruter la perle rare.

Ensuite, les cultures des entreprises qui pratiquent cette collaboration étant sans doute différentes, les approches des problèmes sont propres à chacune d'elles. Et les échanges qui peuvent résulter de cette collaboration sont enrichissants pour les deux parties.

Enfin, parce qu'un besoin émis par une entreprise peut trouver non pas une réponse unique mais également déboucher sur des idées ou des concepts auxquels aucune des parties n'aurait pu penser en restant dans son coin.

Au final, cette façon de collaborer s'inscrit donc dans une stratégie gagnant-gagnant. Elle peut en effet permettre à chacune des parties de non seulement trouver la solution à ses problèmes immédiats, mais construire quelque chose de plus complet et qui va bien au-delà de la simple question initiale.

Un exemple qui me vient en tête pourrait être la collaboration d'une entreprise maîtrisant la technologie de l'impression 3D qui collaborerait avec une entreprise vendant des smartphones. Cette dernière souhaitant proposer à ses clients un moyen de personnaliser ses coquilles de protection peut chercher une solution auprès de l'entreprise d'impression 3D.
Au fil de leur collaboration, les deux entreprises pourraient découvrir qu'il existe une possibilité de non seulement produire des coques de smartphone personnalisées, mais également de développer une application spécifique disponible sur ledit smartphone, permettant à son utilisateur de partager ses créations et pourquoi pas, les vendre en marque blanche.
A la fin, on se retrouve avec une entreprise faisant de l'impression 3D qui trouve de nouveaux débouchés et une entreprise vendant des smartphones qui dope ses ventes.

Cet exemple est sans doute simpliste mais il montre que la nouvelle ère dans laquelle nous sommes entrés il y a une vingtaine d'années avec l'arrivée de l'internet est en train de bouleverser les fondamentaux de notre économie et des relations inter-entreprises. Aujourd'hui, la notion de communauté, avec le crowdfunding par exemple ou la notion de partage d'information sont des tendances lourdes et elles ne tarderont sans doute pas à s'imposer dans le monde de l'industrie.

Cela peut par ailleurs être une vraie chance pour des entreprises connaissant des difficultés car cela peut faire un interlocuteur supplémentaire avec qui le dirigeant peut partager ses problèmes et, pourquoi pas, trouver des solutions et des portes de sortie auxquelles il n'aurait pas pu penser tout seul.


Pour résumer, je dirais que la collaboration inter-entreprise, prise dans son sens littéral peut être une véritable source de richesse pour les entreprises participantes à condition bien sûr que chacune des parties ait une démarche sincère s'inscrivant dans une stratégie gagnant-gagnant !


Et vous, avez-vous déjà eu l'occasion de pratiquer une telle collaboration ?

Pour aller plus loin :

           

Le Mandat ad hoc, peu connu mais bien pratique

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Parmi tout l'arsenal juridique qui existe en droit du commerce, il existe une procédure qui est assez ancienne mais relativement méconnue : le mandat ad hoc.

Cette procédure a le mérite de ne pas faire l'objet de publicité et est donc confidentielle, ce qui peut aider certaines entreprises à sauter le pas. En effet, surtout dans les petites communes de province, un dirigeant dont l'entreprise connaît des difficultés passagères ou qui est en train de se noyer dans un conflit avec un fournisseur n'a pas forcément envie que tout le monde soit au courant de ses déboires.

Alors, comment marche cette procédure et quel est son champ d'action.

1) Comment demander un mandat ad hoc et à qui ?

Tout d'abord, il faut savoir que cette procédure ne peut être actionnée que par le dirigeant. En d'autres termes, il s'agit d'une démarche volontaire faite auprès du Président du Tribunal de Commerce (pour les entreprises) ou du Tribunal de Grande Instance.

C'est un point très important car, et on n'insiste pas assez sur ce point, les Tribunaux de Commerce sont des endroits où des personnes compétentes peuvent vraiment conseiller les dirigeants faisant face à des difficultés. Et, si le mal dont souffre l'entreprise s'avère trop important, les juges du Tribunal de Commerce sauront apprécier cette démarche faite en amont.

Autre condition très importante, l'entreprise ne doit pas être en cessation de paiement.

Pour en revenir à la demande, il suffit de prendre rendez-vous avec le Président du Tribunal de Commerce et s'il pense qu'une procédure de mandat ad hoc peut être ouverte, un simple formulaire à remplir et à remettre au Greffe suffit. Sur ce formulaire se trouveront plusieurs éléments, et en particulier les raisons qui poussent le chef d'entreprise à demander un tel mandat, ainsi que, dans certains cas le nom de la personne à qui le dirigeant souhaite faire appel comme mandataire ad hoc.

Enfin, il faut savoir que le champ d'intervention du mandataire ad hoc concerne aussi bien des litiges avec des fournisseurs, qu'avec des créanciers. Il peut alors intervenir comme médiateur ce qui a le double intérêt de libérer le chef d'entreprise de cette tâche et également de confier ce rôle à une personne qui connaît son métier et qui a l'avantage de la neutralité.

2) Comment se déroule la procédure ?

Pour bien comprendre la logique du déroulement de la procédure, il faut savoir que c'est le chef d'entreprise qui garde la main sur tout.

En effet, c'est lui qui définit le champ d'intervention du mandataire ad hoc, c'est ensuite lui qui saisit le Tribunal de Commerce (ou de Grande Instance selon la nature de son activité). Ensuite, une fois que l'ordonnance acceptant la demande est rendue, il garde le contrôle complet de son entreprise.

Si on en revient au mandat proprement dit, après avoir rendu son jugement, le Tribunal de Commerce désigne un mandataire ad hoc qui va alors assister le chef d'entreprise pour résoudre son problème.

Le mandataire ad hoc, après avoir reçu son mandat de la part du Tribunal de Commerce commence sa mission et une fois celle-ci terminée, il remet un rapport dans lequel il décrit les actions qu'il a menées et les résultats qu'il a obtenus.

Un point de droit très important : lorsqu'un accord est signé entre le chef d'entreprise et ses créanciers avec lesquels il était en litige, ledit accord n'est opposable qu'à ces derniers. Si une des parties souhaite davantage le renforcer sur un plan juridique, elle pourra le faire homologuer. Mais cela nécessitera l'ouverture d'une procédure de conciliation.


Pour résumer, le mandat ad hoc est une procédure confidentielle et simple à mettre en oeuvre par une entreprise qui n'est pas en état de cessation de paiement et qui souhaite régler un litige avec des créanciers ciblés. C'est une procédure qui peut donc intervenir en amont de toutes procédures collectives existantes (sauvegarde, redressement et liquidation).

Et vous, avez-vous déjà fait appel à un mandataire a hoc ?

Pour aller plus loin : 

           

Faire faire n'est pas déléguer

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Il est saisissant de constater que lorsqu'on suit une formation en management et que le formateur demande à l'assistance si ses membres délèguent une partie de leur travail ou de leurs responsabilités, la réponse est oui !  On se dit alors qu'on a affaire à des managers efficaces et de bon niveau.

Mais quand on creuse le sujet, on constate que pour une bonne partie (si ce n'est la majorité) d'entre eux, la délégation consiste à faire faire un travail donné par un subordonné. Pourtant, faire faire et déléguer sont deux choses complètement différentes, même si, faire faire est un sous-ensemble de la délégation en tant que cela n'est qu'une conséquence de cette dernière.

Voici donc quelques pistes pour y voir plus clair.

1) Faire faire

Faire faire consiste à faire exécuter certaines tâches par un subordonné à sa place. Que ce soient des tâches qu'on apprécie ou non, il n'y a rien qui le suppose, dans cette façon de procéder. C'est également une manière de se libérer d'une tâche qu'on n'a pas envie d'exécuter car elle nous ennuie ou nous rebute.

Cela signifie donc a priori qu'il n'y aura pas de contrôle sur la bonne exécution de la tâche. En fait, faire faire s'apparentant davantage à "ne plus s'occuper" : il n'y a donc aucune raison de s'assurer que le travail a été bien exécuté. On n'a donc pas de métrique mise en place qui pourrait d'ailleurs permettre, si cette tâche était amenée à se répéter, de mesurer d'éventuelles dérives ou des améliorations.

Enfin, lorsqu'on fait faire quelque chose à quelqu'un on fixe rarement un objectif chiffré (et donc mesurable) sur la tâche à accomplir. C'est plutôt un "débrouille toi, ça doit être fait" qui prime.

Ces quelques points montrent donc qu'un responsable qui fait faire une tâche ou un ensemble de tâches à un collaborateur, ne fixera pas d'objectif mesurable, ne donnera pas de moyens particulier, ne mettra pas en place de métriques permettant de s'assurer que le travail a été fait correctement. En un mot, le faire faire est "je ne veux pas m'en occuper".

2) Déléguer

La délégation est en quelque sorte le symétrique du faire faire. En effet, le premier principe est qu'on peut réellement déléguer que ce qu'on maîtrise. Par maîtriser j'entends qu'on connaît suffisamment la tâche pour savoir que non seulement elle peut être déléguée mais qu'en plus on sait si la tâche aura été correctement accomplie ou non.

Cette tâche ne pouvant (ou ne devant) pas être accomplie par le manager pour plusieurs raisons qui tiennent à son organisation interne, elle doit pourtant être contrôlée. C'est-à-dire que même s'il ne l'exécute pas directement, le responsable va s'assurer qu'elle est exécutée correctement. La mise en place de métrique va donc de paire avec la délégation.

La délégation est précise et son champ d'application est clairement défini avec le collaborateur. On lui fixe alors un objectif chiffré (non négociable) et on lui alloue les moyens dont il a besoin pour réaliser la tâche.

La délégation s'entend donc bien comme une action visant à faire exécuter un ensemble de tâches par un tiers à qui ont aura au préalable fixé des objectifs chiffrés et mesurables. Par ailleurs, des contrôles seront mis en place par la personne ayant délégué la réalisation de la tâche afin de s'assurer de sa bonne exécution.


Pour la plupart de managers, la délégation s'apparente à faire faire quelque chose. Or il s'agit là de deux processus diamétralement opposés. Autant la délégation a une connotation positive au sens où elle implique le subordonné, autant le faire faire est négatif car il est le signe d'un manque d'intérêt évident pour la tâche concernée; la faire faire par un tiers est donc tout sauf valorisant.

Et pour vous, quelles sont les différences principales entre délégation et faire faire ?

Pour aller plus loin :

           

Comment traiter efficacement ses problèmes de trésorerie

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Lorsqu'un chef d'entreprise fait face à d'importantes difficultés de trésorerie dans sa société, il n'a finalement que peu de solutions pour s'en sortir : soit il se met sous la protection du Tribunal de Commerce, soit il prend le problème à bras le corps.

En effet, se mettre sous la protection du Tribunal de Commerce peut conduire à un redressement de l'entreprise par la mise en place d'actions adaptées à sa situation, mais, si cette opération est mal préparée, elle peut se terminer en liquidation. La gestion concrète et effective des problèmes qui ont conduit aux problèmes de trésorerie peut donc être envisagée comme un premier recours; en cas d'échec, il sera alors toujours temps de se tourner vers le Tribunal de Commerce.

Cette façon de fonctionner a selon moi deux avantages :

• elle montrera au Tribunal de Commerce la bonne volonté du dirigeant qui a tout tenté pour s'en sortir
• elle préparera le chef d'entreprise à affronter la période d'observation plus efficacement et augmentera ainsi ses chances de s'en sortir.

Mais comment faire pour traiter ces problèmes ?

1) Faire un diagnostic sans se mentir

La première chose à faire avant de savoir où on veut aller, c'est de savoir d'où on part.

Il est donc très important de faire un diagnostic complet de la situation de trésorerie, mais également des éventuels dysfonctionnements de l'entreprise qui conduisent à cette situation. Il ne faut en effet pas de mentir sur la situation et même si les chiffres font peur, ce n'est pas dramatique en soi.

En effet, si l'entreprise a des problèmes de trésorerie c'est que, basiquement, elle doit sortir à un moment donné plus d'argent qu'elle n'en reçoit. Elle peut être en croissance rapide, mais ce cas n'est pas l'objet de cet article. Cela signifie aussi qu'elle dépense trop par rapport à ses revenus. Cela se traduit donc par des retards dans certains paiements. Le chef d'entreprise pris à la gorge commencera par déclarer moins de TVA que prévu puis ne paiera, après négociation bien sûr, que la part salariale de l'URSSAF et ainsi de suite.

Tous ces signes montrent des difficultés de trésorerie et ces dettes sociales et fiscales doivent donc être mises en priorité dans la liste car le risque est que ces organismes assignent l'entreprise devant le Tribunal de Commerce, et c'est précisément ce qu'on veut éviter ...

Il est alors temps de savoir pourquoi on en est là. Pour simplifier, les charges les plus importantes d'une entreprise sont, dans le désordre : les salaires, les achats de matière première et les charges dites externes prises dans leur globalité. Il va donc falloir rapidement analyser la situation pour savoir quelles sont les charges qui sont à l'origine de la situation. 

2) Agir fermement sur les dysfonctionnements majeurs

Après avoir analysé la situation on va se rendre compte de plusieurs dysfonctionnements structurels. Il existe également des problèmes conjoncturels, mais c'est un autre sujet car leur traitement est complètement différent.

On peut par exemple se rendre compte que :

• les achats sont très mal gérés : pas de négociation, pas de mise en concurrence, etc.
• le travail est mal organisé : cela peut se traduire par la suppression de certains postes ou par une redistribution des rôles de chacun afin de les rendre plus efficaces
• les charges fixes n'ont jamais été remises en cause : les contrats d'assurance, l'électricité, le chauffage, la mutuelle, etc. sont autant de gouffres financiers possibles

Il faut sérier les problèmes.

Ainsi, il faut regarder quels sont les postes qui ont le plus de poids et les réduire sans état d'âme. C'est malheureux à dire, mais combien de chefs d'entreprise voient leur société partir en liquidation et qui sont cependant fiers de dire qu'ils ont réussi à garder tout le personnel jusqu'au bout ...
Combien de chefs d'entreprises n'osent pas renégocier leur prime d'assurance car l'assureur est un ami ? Ou combien encore n'ont pas envie de vexer leur fournisseur en cherchant ailleurs ?

Ces cas sont beaucoup plus nombreux qu'on peut l'imaginer, c'est pour cela qu'après avoir identifié les problèmes il faut les traiter avec fermeté et, encore une fois, sans état d'âme. La vie de l'entreprise est en danger, il faut donc savoir pour qui on se bat.

Concernant l'aspect social, si le chef d'entreprise est amené à licencier des salariés, cela doit se faire de manière ferme mais dans le respect des personnes. Il faut donc communiquer en permanence sur la gravité de la situation et sur la nécessité de supprimer certains postes. C'est bien dans ce sens que cela doit se passer : le licenciement des personnes n'est que la conséquence de la suppression des postes, pas l'inverse.

3) Suivre les actions mises en place

Tout le travail précédent doit être fait en même temps qu'on va mettre en place des indicateurs qui permettront de mesurer les effets des mesures prises.

Il faut être très vigilant sur le fait que si certains effets se voient immédiatement (baisse des achats par exemple), d'autres sont plus longs à apparaître. Ainsi, le départ de salariés, coûte à l'entreprise, surtout si les salariés ont de l'ancienneté. L'effet d'un licenciement ne se voit donc pas de suite, sauf si des revenus exceptionnels sont venus compenser ces charges également exceptionnelles.

Il ne faut par ailleurs pas perdre de vue que si l'entreprise en est arrivé à cette situation, c'était pour certaines causes qui a priori ont été traitées. Il faut donc éviter de replonger dans les difficultés une fois que la situation commence à s'améliorer. Dans un environnement constant, les mêmes causes produisant les mêmes effets, il faudrait être sérieusement masochiste pour vouloir revivre les instants difficiles qui viennent d'être vécus !

Il ne faut donc lâcher sur rien et, par exemple, garder les habitudes de négociation des prix des fournisseurs, et ne pas faire d'embauches de "confort" par exemple. Cela permettra, lorsque l'entreprise ira mieux, d'augmenter les bénéfices et donc ses fonds propres, qui la rendront moins fragile face à une prochaine crise.


Pour résumer, que ce soit pour traiter soi-même un problème important de trésorerie ou pour augmenter ses chances de réussite d'un plan de sauvegarde ou de redressement, le chef d'entreprise doit procéder avec rigueur et sans état d'âme à un diagnostic de la situation, puis mettre en place des actions visant à améliorer la situation et enfin s'assurer de leur pérennité pour sécuriser l'avenir.


Et vous, comment avez-vous géré vos problèmes de trésorerie ?

Pour aller plus loin : 

           

Réussir une transaction avec un salarié

Dans un contexte de durcissement de la procédure de Rupture Conventionnelle et malgré les projets d''assouplissement du Code du Travail (vu du côté employeur, par une plus grande flexibilité), il semble intéressant de regarder de plus près comment on pratiquait jadis.

En effet, il y a quelques années, avant que n'apparaisse la Rupture Conventionnelle, une façon tout à fait efficace pour procéder à une rupture du contrat de travail de manière "amiable" était le licenciement pour faute assorti d'un protocole transactionnel.

Pour faire simple, cela permettait de mettre fin au contrat de travail à l'initiative de l'employeur et donc de permettre au salarié de percevoir des indemnités de chômage, tout en lui versant une certaine somme pour garantir qu'il ne porterait pas son cas devant les conseils de prud'hommes. Je dois d'ailleurs rappeler qu'une des raisons pour lesquelles la Rupture Conventionnelle avait été mise en place était précisément de mettre fin à cette pratique.

Mais pour mettre en place cette procédure, il faut respecter quelques règles.

1) Bien s'entendre avec le salarié 

Cela semble évident mais il faut s'assurer avant toute chose que le salarié va accepter de transiger.

En effet, le fait que le salarié soit licencié pour faute peut être mal vécu. Il faut juste prendre le temps de bien expliquer qu'il ne s'agit que d'une procédure formelle, au sens de la forme, mais que le fond est différent.

Si la rupture est souhaitée par le salarié et qu'il souhaite mettre en place une Rupture Conventionnelle, il faudra également lui expliquer les enjeux. Que se passerait-il si, suite à cette Rupture Conventionnelle, l'entreprise devait procéder à des licenciements économiques ? Comment justifier que l'entreprise aura été capable de verser une somme (parfois importante) à ce salarié au titre d'indemnité de rupture et que quelques mois elle justifie de licenciements pour raison économique ?

Le salarié doit être conscient que, si c'est lui qui veut partir, il peut tout à fait démissionner et que la solution de la transaction est au bon vouloir de l'entreprise.

Le plus important est donc de passer du temps avec le salarié lui indiquant les différents avantages de procéder par licenciement assorti d'un protocole transactionnel. Cela sera d'autant plus aisé dans le cas où la demande initiale de rompre le contrat de travail vient du salarié : simple question de rapport de force.

2) Rédiger le Protocole transactionnel

Ce document doit être rédigé par un avocat spécialisé car c'est le coeur du dispositif. Il ne s'agit donc pas de faire n'importe quoi. La situation idéale est lorsque les deux parties disposent d'un avocat car ils se parleront alors entre eux et garantiront ainsi la bonne qualité du document.

L'intérêt de ce document est qu'il peut contenir tous les éléments qui figureront par la suite : montant du salaire dû, montant de l'indemnité transactionnelle, divers montants dus au titre des indemnités kilométriques, primes diverses. Ainsi, dès le départ, le salarié (et l'employeur) saura exactement à quoi s'en tenir.

En contrepartie, la salarié va également s'engager à ne pas poursuivre son employeur devant les conseils de prud'hommes, ce qui permet de rassurer ce dernier.

Une fois ce document accepté et signé par les parties, il doit être envoyé à leurs conseils (ce peut être celui de l'employeur) pour qu'il soit mis sous séquestre en attendant la fin de la procédure.

3) Procéder au licenciement

Le licenciement pour faute n'a rien d'exceptionnel si ce n'est que, autant la convocation peut être remise en mains propres contre décharge, autant la notification doit impérativement être envoyée au domicile du salarié par courrier recommandé.

Dans les licenciements pour faute, par ailleurs, c'est la date à laquelle le salarié à reçu la notification qui signifie la rupture du contrat de travail, pas la date d'envoi ni la date de première présentation. Il faut donc en tenir compte lors du calcul du solde de tout compte.

Une fois que la procédure a été lancée : convocation - entretien - notification, on peut laisser passer quelques jours avant de remettre le protocole transactionnel qui avait été gardé au chaud par les avocats des parties.

En effet, les procédures, même si elles sont traitées en parallèle, sont déconnectées dans le temps.

D'ailleurs, si le règlement des sommes dues au titre du licenciement sont versées au moment de la présentation du solde de tout compte, celles dues au titre de la transaction sont versées ultérieurement.



Le contexte actuel tend à durcir les conditions d'application de la Rupture Conventionnelle qui avait à l'origine pour mission de mettre plus de transparence dans les procédures conduisant à une rupture du contrat de travail. Il est donc parfaitement logique que les employeurs pensent sérieusement à revenir à ce qui se faisait avant, c'est-à-dire un licenciement pour faute assorti d'un protocole transactionnel.


Et vous, allez-vous basculer vers le licenciement pour faute avec protocole transactionnel ?

Pour aller plus loin : 

           

Pourquoi les entrepreneurs ont besoin d'aide ?

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J'ai lu très récemment un article de Bill J Bonnstetter paru dans la revue en ligne Harvard Business Review, qui traitait des capacités dont les entrepreneurs manquaient. Cet article, très intéressant montrait en fait que, autant les entrepreneurs étaient particulièrement doués pour ce qui concernait la vision, le fait de convaincre, etc., autant ils étaient plutôt faibles sur ce qui concernait les aspects pratiques.

On ne peut évidemment pas généraliser, mais il semble cependant que ce soit une tendance qui se dessine assez clairement. La question que je me suis donc posé est comment faire pour aider au mieux un entrepreneur sur ces aspects.

1) Besoin d'aide pour gérer leur temps et les affaires courantes

Le premier point soulevé par l'article est que les entrepreneurs ont du mal à s'organiser pour gérer leur temps et les affaires courantes.

Lorsque l'entreprise a bien démarré et qu'elle commence à gagner de l'argent, il est toujours temps de prendre un collaborateur qui va organiser le temps de l'entrepreneur. Mais dans un premier temps, au démarrage de l'aventure, il serait dommage de dépenser de l'argent pour gérer ces aspects.

L'entrepreneur va donc devoir appliquer à lui-même une démarche de type Kaizen, c'est-à-dire d'amélioration continue par petits pas. Cela peut paraître une démarche peu conventionnelle, mais à y regarder de plus près, il y a des parallèles intéressants entre ce qui est fait dans l'industrie pour améliorer les processus et ce qu'une personne peut faire pour améliorer sa propre organisation.

Mais cette démarche demande la rigueur car, chaque jour, ou chaque semaine, on doit s'imposer d'améliorer quelque chose dans sa façon de travailler. Cependant, après un certain temps passé à appliquer cette méthode, cela devient naturel et n'est donc plus vécu comme une contrainte.

2) Besoin d'aide pour mettre en musique leur vision

Ensuite, ce qui est indiqué comme étant un point faible des entrepreneurs est la capacité à traduire de manière concrète une vision générale. L'article cite l'exemple de la phrase célèbre de Martin Luther King "I have a dream !" Ce dernier a en effet exprimé son rêve, il n'a pas donné la façon pratique d'y arriver. Pour cela il a fallu des personnes qui l'ont mis en musique.

Dans une entreprise, c'est pareil. Si l'entrepreneur qui a lancé son projet a une vision à peu près claire de l'endroit où il veut arriver, en fait il ne peut que décrire le paysage qu'il voit. Le souci est de trouver le chemin pour y parvenir et surtout, de trouver le moyen de faire en sorte que le paysage qu'on verra soit celui pressenti par l'entrepreneur.

C'est ici où l'association entre un entrepreneur porteur d'une vision et un associé maîtrisant la tactique est nécessaire. Cet associé doit être celle ou celui qui saura répondre à la question : "Comment on y arrive ?".

3) Besoin d'aide pour garder les pieds sur terre

Enfin, un point qui n'a pas été abordé dans l'article de la Harvard Business Review mais qui me semble fondamental est que l'entrepreneur doit, d'une manière ou d'une autre, garder les pieds sur terre. Je ne dis pas que ce soit une qualité qui manque généralement aux entrepreneurs, mais il arrive que certains d'entre eux, pris dans la spirale du succès en oublie certaines réalités.

Les amis, les conseils extérieurs (avocat, expert-comptable, etc.) peuvent être une aide très précieuse. Il faut toutefois que l'entrepreneur soit prêt à écouter ces conseils et les applique, mais l'avantage des proches est qu'ils peuvent se permettre certaines libertés de langage qui, bien souvent, sont utiles ...

Ce n'est en effet que si l'entrepreneur garde la tête froide qu'il pourra prendre des décisions raisonnables et sensées.



Pour résumer on peut donc dire que s'il n'y a aucun doute sur le fait que les entrepreneurs aient une capacité à se projeter et à faire adhérer les foules à leur vision, il reste qu'ils ont besoin d'un support pour les aspects pratiques, que ce soit dans la gestion des affaires courantes, dans la mise en oeuvre concrète de leur vision et surtout pour garder les pieds sur terre.


Et pour vous, quels seraient les points faibles des entrepreneurs ?

Pour aller plus loin :