La personnalisation de masse peut-elle aider l'entreprise ?

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Il y a quelques années, les entreprises ont été en mesure de produire de manière industrielle des produits qui sont rapidement devenus des produits de consommation courante. Cette production de masse a eu deux effets : tout d'abord cela a permis de fournir aux consommateurs des produits à prix raisonnables du fait de la standardisation des process de production, ensuite cela a permis aux entreprises industrielles de se développer.

Mais les choses évoluent et depuis l'arrivée d'internet et de plusieurs nouvelles technologies, on constate que les consommateurs ne veulent plus forcément avoir la même chose que leur voisin, même si, pour cela, ils doivent payer un peu plus cher. Cette volonté de disposer de produits personnalisés, sans toutefois avoir des prix trop élevés ont contraint les industriels à s'adapter. La personnalisation de masse (mass customization en anglais) était née !

La question qu'on peut se poser est alors la suivante : dans la mesure où il s'agit là d'une tendance lourde, les entreprises doivent être en mesure de s'adapter à ce modèle. Peuvent-elles alors en profiter pour se développer ? Quels sont les pièges à éviter ?

Comment profiter de la personnalisation de masse ?

Les entreprises qui maîtrisent bien leur processus industriel peuvent profiter de leur outil pour offrir des produits personnalisés tout en gardant leur logique de production. Les investissements ne sont pas trop importants à réaliser et la quantité de produits demandés (en principe ...) permet de rentabiliser l'outil de production.

Par ailleurs, en créant une relation plus intime avec ses clients, l'entreprise pourra améliorer son image et donc, indirectement développer ses ventes. Cela suppose donc que la démarche de personnalisation de masse soit faite complètement, c'est-à-dire en donnant au client la capacité de réellement créer un produit à son image.

Enfin, le fait de mettre en place un processus de personnalisation de masse pour ses produits, permet à l'entreprise de se distinguer de ses concurrents. Elle offre non seulement quelque chose d'unique à ses clients mais en plus elle peut se permettre d'améliorer ses marges en proposant des produits à plus forte valeur ajoutée.

Quels sont les pièges à éviter ?

Le premier piège à éviter pour une entreprise qui se lance dans cette démarche est de croire, comme pour tout ce qui s'appuie sur des tendances lourdes du marché, que cela va forcément marcher rapidement et rapporter beaucoup d'argent ! En effet, ce n'est pas parce qu'une tendance (même lourde) du marché existe qu'il ne faut pas investir et s'investir pour être reconnu comme un acteur sérieux et fiable.

Par ailleurs, l'entreprise qui se lance dans la personnalisation de masse a sans doute des concurrents qui s'y sont déjà lancé. Il y a donc intérêt à bien étudier sa concurrence pour trouver là où elle pêche et exceller dans ce domaine. Ceci dans le but d'appliquer la maxime :"plutôt que faire un peu mieux ce que vos concurrents font bien, il vaut mieux faire très bien ce qu'ils font mal !".

Ensuite, il ne faut pas perdre de vue que les consommateurs ont été habitués depuis quelques années à deux choses :

• considérer les biens de consommation comme des commodités, ce qui signifie qu'il est difficile de vendre un produit cher, à moins de lui procurer une réelle valeur ajoutée
• comparer systématiquement les produits proposés par plusieurs fournisseurs pour choisir le moins cher, sauf si un produit fait partie des "must have", d'où encore cette nécessité absolue de proposer quelque chose d'unique pour sortir du piège de la compaison

Ces deux points montrent que la personnalisation qui est offerte aux consommateurs doit non seulement répondre à un besoin de ces derniers (besoins de toutes sortes d'ailleurs : reconnaissance, image, pratique, etc.) mais également ne pas se faire à un prix délirant.

Enfin, pour que l'affaire s'avère rentable, il s'agit d'optimiser son process de production pour faire en sorte que la valeur ajoutée, i.e. la personnalisation, soit vendue à un prix supérieur à ce qu'elle coûte. Cela paraît évident, mais cela peut conduire à une refonte complète du process de production d'une entreprise.

Ce dernier point ne doit absolument pas être négligé faute de quoi on risque de se retrouver avec des produits qui certes se vendent, mais dont la production dégrade la marge. Le risque de défaillance de l'entreprise est donc bien réel.




La personnalisation de masse qui a pris le pas sur la production de masse grâce à l'avancée des technologies et à un besoin toujours plus fort d'individualisation des produits est sans doute la tendance lourde de ces années. Il existe d'ailleurs des pans entiers des biens de consommation qui ne sont pas encore touchés par cette approche. Il y a donc pour les entreprises qui sont prêtes à relever le défi, de véritables opportunités, pour peu qu'elles traitent le sujet avec sérieux et évitent les pièges.


Et vous, avez-vous mis en place une approche du type personnalisation de masse dans votre entreprise ?

Pour aller plus loin : 

           

Etes-vous un entrepreneur ? Réponse en 7 points.

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Il existe un nombre incalculable de sites, de blogs ou d'articles consacrés aux entrepreneurs. Mais pourtant, le mot "entrepreneur" est souvent confondu dans le vocabulaire courant avec dirigeant d'entreprise ou chef d'entreprise.

Or si un entrepreneur qui réussit à créer son entreprise devient de facto un chef d'entreprise, voire un dirigeant, l'inverse n'est pas forcément vrai : un dirigeant d'entreprise peut être un salarié d'un groupe qui dirige une entité et un chef d'entreprise peut avoir repris l'entreprise de ses parents et la gérer sans spécialement entreprendre.

On peut s'arrêter sur les différentes définitions de l'entrepreneur, mais pour moi il y a deux éléments fondamentaux qui donnent un éclairage fort sur la question posée :

• entreprendre signifie "porter ensemble", d'ailleurs les anglais disent "undertake" et les allemands "unternehmen" ou "obernehmen" (un peu comme si on poussait un projet vers le haut ou qu'on le tirait depuis en haut)
• il existe un mot de la même racine qu'entreprendre qui a un sens souvent négatif mais qui mérite quand même qu'on s'y arrête : entreprenant. On dira d'un homme qu'il est entreprenant envers une femme s'il insiste un peu trop pour arriver à son but (non toujours avoué ...).

Ainsi l'entrepreneur, si on s'en tient à ces quelques définitions, est quelqu'un qui porte (ou tire) un projet, souvent avec d'autres, et qui a une capacité à persévérer. Mais est-ce tout ?

Savoir porter un projet

C'est sans doute ce qui différencie l'entrepreneur du reste du monde : il a un projet, une idée, d'aucuns diraient une vision, et est capable de le partager avec d'autres. Cette capacité à convaincre est sans doute la plus importante car elle va permettre de soulever des montagnes. Qu'on prenne ces entrepreneurs connus qui ont réussi : Amazon, Apple, Meetic, Facebook, etc. Qu'ont-ils en commun : une capacité à porter un projet auquel peu croyaient a priori.

Savoir s'entourer

Nul n'est omniscient ni omnipotent. Arrive un moment où il faut savoir s'entourer, ne serait-ce que pour continuer à faire vivre le projet initial ou à en faire naître d'autres. Cette capacité, non seulement à déléguer, mais également à fédérer une équipe autour de soi est fondamentale. Certes, cela tient plus de qualités manageriales qu'entrepreneuriales, mais il s'agit là de la capacité à construire une équipe qui va permettre au projet de devenir réel.

Savoir persévérer mais pas s'entêter

Il y a persévérance et entêtement. L'entrepreneur est persévérant : il ne se laisse pas abattre pas les coups du sort car sûr de sa vision il continue à avancer. Seulement, le basculement vers l'entêtement est possible. Et là cela peut mener l'entrepreneur à sa perte, si le projet échoue. Il faut donc être persévérant mais suffisamment lucide pour savoir s'arrêter à temps.

Savoir pivoter

Un entrepreneur est en perpétuelle phase de création : au niveau des produits, des organisations, des méthodes de vente, etc.. Mais il doit également savoir quand basculer sur une nouvelle voie, et savoir arrêter un projet non viable. Le problème tient d'ailleurs moins à la capacité à pivoter qu'à vouloir le faire !

Savoir rebondir

En cas d'échec, un dirigeant d'entreprise cherchera du travail ailleurs et pourra changer de fonction. Un entrepreneur en revanche restera toujours un entrepreneur. C'est un peu comme un chevalier : c'est un état, pas un statut. L'entrepreneur pourra donc toujours rebondir, pour peu que les institutions de l'endroit où il entreprend le lui permettent ...

Savoir rester concentré sur son objectif

C'est sans doute le plus difficile car si dans un monde parfait se fixer un objectif et s'y tenir est réalisable assez facilement, c'est une autre affaire dans le monde réel ... Les aléas du marché ou de la conjoncture peuvent rendre un objectif qui était réaliste il y a un an, totalement irréalisable aujourd'hui. Il s'agit donc d'un subtil dosage entre les deux qualités précédemment décrites : persévérer mais pas s'entêter et savoir pivoter.
Cependant, en se fixant des objectifs à court terme, il y a moyen de limiter l'influence de l'environnement extérieur au projet. C'est le fait d'atteindre ou non ces objectifs qui, après analyse, permettra d'en fixer un nouveau.

Savoir se remettre en cause

Peu de gens acceptent leurs propres erreurs.
Pourtant, il s'agit là de quelque chose de fondamental. Ce n'est qu'en tombant qu'un enfant apprend à marcher et sans aller jusqu'à parler de la fameuse sérendipité, les erreurs qu'on commet ont parfois ceci de bon, qu'elles nous permettent de progresser. Mais cela n'est vrai qu'à deux conditions : qu'on accepte de se remettre en cause et qu'on ne rejette pas les causes d'un échec sur les autres. Ce n'est qu'à ce prix que le rebond ou le pivot seront efficaces.


Il existe donc plusieurs façons de caractériser un entrepreneur, mais ce qui me semble important c'est de bien comprendre que la principale caractéristique qui est sous-jacente à tous ces critères est la créativité. Un entrepreneur doit être créatif, changer les paradigmes, innover, remettre en cause ce qui existe. En un mot : créer.


Et pour vous, qu'est-ce qui définirait le mieux un entrepreneur ?

Pour aller plus loin :

           

Pourquoi et comment communiquer en interne ?

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On parle souvent de dirigeants charismatiques et qui donnent envie de les suivre dès qu'ils ouvrent la bouche. A l'inverse, on parle également de chefs d'entreprise qui n'arrivent pas à faire passer les réformes pourtant nécessaires.

Dans les deux cas, il existe plusieurs raisons à cela : le dirigeant peut disposer d'une aura naturelle, on peut avoir un environnement politico-économique tel que la moindre réforme est difficilement envisageable, etc.. Pourtant, si on y regarde de plus près, la plupart des échecs viennent d'un problème de communication entre la direction (le dirigeant) et ses salariés. Et la plupart des succès sont liés au talent de communicateur du dirigeant.

Ainsi, sans être la raison nécessaire et suffisante du succès, il semble important de bien réussir et gérer sa communication interne.

Pourquoi communiquer en interne

La question peut sembler incongrue mais si j'en crois mon expérience, il existe un certain nombre de chefs d'entreprise qui pensent que les choses vont de soi et qu'il n'est pas nécessaire de communiquer formellement avec leurs salariés.

Et pourtant, la première raison pour laquelle communiquer en interne est fondamental, c'est que cela permet de faire savoir à l'ensemble des personnes de l'entreprise la direction que l'entreprise prend. Ainsi, chacun sera informé et sera donc plus à même de comprendre certaines décisions prises par la suite.

Ensuite, la communication permet de faire passer des messages. Les collaborateurs d'une entreprise n'aiment pas être mis face au fait accompli ou subir des décisions qu'ils jugent arbitraires. Si le dirigeant prend le soin d'informer régulièrement et sincèrement ses salariés, alors ceux-ci comprendront mieux les actions prises.

Enfin, la communication n'est pas qu'un envoi de message. C'est un dialogue dans lequel les deux parties sont importantes et peuvent échanger entre elles. Ainsi, le fait de prendre l'habitude de communiquer en interne avec ses collaborateurs peut permettre de récolter des informations en retour. Informations qui seront très utiles au chef d'entreprise pour sentir le pouls de son entreprise et, le cas échéant, réagir en conséquence.

Comment communiquer

On a tous en tête l'exemple de ces conférenciers américains qui commencent toujours leurs intervention par une anecdote. Cette astuce a pour but de détendre l'atmosphère mais également, si elle est en relation avec l'objet de la communication, de laisser une trace chez les participants. On retient en effet davantage une histoire qu'un texte dénué de chronologie ou trop abstrait.

La seconde chose qu'il ne faut jamais oublier c'est qu'on s'adresse à un groupe de personnes. Sinon, cela se nomme un monologue. Il est donc très important d'adapter son discours, au moins par sa forme, à son auditoire. Dans toutes les langues il existe des niveaux de langage et il est très important que le niveau de langage utilisé par le dirigeant soit adapté à celui de ceux qui sont censés recevoir la communication. Le contenu aussi est fondamental car pour que le message soit bien reçu il faut que le thème ou la problématique soulevée réponde aux questions de ceux qui l'entendent.

Enfin, et c'est très important, pour qu'une communication soit réussie il faut que les parties écoutent et ne se contentent pas d'entendre. C'est différence est fondamentale : très prosaïquement, on entend car on a des oreilles, mais écouter va plus loin.
Il est donc très important non seulement de proposer un contenu suffisamment pertinent et attractif pour que les auditeurs écoutent le message mais il faut également que le dirigeant sache écouter ses salariés.



La communication interne n'est pas la solution à tous les maux mais elle peut contribuer à limiter les problèmes. Ce n'est cependant qu'un maillon de la chaîne du management car il sera ensuite nécessaire de mettre en place les actions qui auront été présentées, de les suivre, d'impliquer le personnel dans des projets, etc.. Mais c'est un maillon qui a comme particularité d'être présent à chaque instant, ne serait-ce que pour être utilisé dans la présentation des résultats des actions qui auront été mises en place ...

Et vous, que pensez-vous de la communication interne ?

Pour aller plus loin :

           

Comment la baisse des Accidents du Travail peut faire gagner de l'argent

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Il y a quelques années, lorsqu'on passait devant des grands centres industriels, on remarquait tout de suite un grand panneau qui indiquait le nombre de jours qui venaient de s'écouler depuis le dernier accident du travail. Pour être franc, j'ai toujours pensé que c'était au pire inutile, au mieux un moyen comme un autre de communiquer des valeurs positives à l'extérieur de l'entreprise.

Jusqu'au jour où j'ai eu l'occasion de visiter une de ces usines. Le directeur du centre qui me faisait visiter me disait que certaines entreprises visaient le 0 défaut en fabrication, que certaines autres visaient le 0 stock, mais qu'eux visaient le 0 accident ! Il semblait tellement convaincu que je décidai d'aller plus loin dans la conversation afin qu'il m'expliquât pourquoi cet objectif, combien cela coûtait et surtout combien cela rapportait.

Les réponses qu'il me fît à l'époque m'ont stupéfait et j'avoue sans honte aujourd'hui être absolument convaincu de cette démarche ...

1) Une vision humaniste de l'entreprise, mais pas que

Lorsqu'on met en place dans l'entreprise une approche sécurité, il est clair qu'il faut commencer par communiquer sur la place qu'on donne au respect des personnes y travaillant. Certains pourront y voir une contrainte (porter systématiquement des gants ou des lunettes alors qu'on ne l'a jamais fait est souvent mal vécu au départ), mais si on prend le temps de bien expliquer qu'on fait cela pour qu'ils travaillent dans de meilleurs conditions, le message passe mieux.

Il est évident que de meilleures conditions de travail conduisent à une meilleure ambiance au sein de l'entreprise car non seulement les collaborateurs voient qu'on s'intéressent à eux en tant que personne, mais ils peuvent ainsi obtenir un confort de travail amélioré.

Enfin, en communiquant à l'extérieur de l'entreprise sur cette approche, on améliore son image : on remet l'homme au centre de l'entreprise et cela, de manière très concrète. On montre que l'entreprise défend des valeurs et cela a un impact positif sur son image.

Finalement, tout le monde peut sortir gagnant de cette approche.

2) Un réel intérêt économique

Mais cela a également un réel intérêt économique. En effet, le fameux taux AT qui définit en sorte le risque d'accident du travail dans votre activité conduit à un niveau de cotisation plus ou moins élevé. Ce taux ne peut donc pas être négocié car il est lié à la nature de l'activité. En revanche, il est clair que moins il y a d'accidents du travail dans l'entreprise, moins le coût global sera élevé. En effet, si suite à un accident du travail, les salariés de base ont 3 jours de carence, le reste de leur arrêt, ils sont payés partiellement par l'entreprise. Ce coût est d'autant plus élevé pour l'entreprise que pendant ce temps, le salarié ne produit pas.

Un autre intérêt est que les formations qui sont faites coûtent relativement cher. L'entreprise a donc un intérêt très fort à disposer du maximum de personnel formé dans son entreprise.Si, à l'inverse, il existe de nombreux accidents du travail, les remplaçants des salariés accidentés sont moins performants et donc cela se ressent sur la productivité de l'entreprise.

Un niveau élevé d'accidents du travail conduit également à un turn over élevé car cela a tendance à démotiver les salariés (accidentés ou non). Sans parler du risque d'accident mortel qui a généralement un effet dévastateur sur le moral des collaborateurs.

Pour diminuer les coûts, l'entreprise a donc tout intérêt à ce que ses salariés travaillent dans les meilleurs conditions possibles.

3) Comment la mettre en place

La mise en place d'une telle approche ne se fait pas en un jour et nécessite une implication de chacun, de la direction au salarié de base.

La sécurité est une chaîne et pour qu'elle tienne il est nécessaire que tous les maillons soient bien imbriqués les uns dans les autres. La première étape va donc être de communiquer sur cette volonté et, j'insiste, auprès de tout le monde. Comme je le disais dans "Un changement réussi est un changement qui va jusqu'au bout", il ne s'agit pas de décréter dans un comité de direction sa volonté de mettre en place une approche sur la sécurité pour que cela fonctionne.

Une fois cette volonté clairement établie et communiquée à l'ensemble du personnel, il va falloir créer des groupes de travail qui devront gérer localement l'amélioration des postes, des procédures, etc. Pour cela, le Document Unique est une bonne base car il recense tous les risques liés aux postes.

Il existe également la possibilité de se faire aider par des organismes extérieurs (à ce titre la Médecine du Travail ou la DDTEFP peuvent être des interlocuteurs parfaitement efficaces) qui non seulement pourront vous aider dans les phases d'audit mais également pourront vous aider à financer une partie des investissements que vous seriez amenés à faire.




Il existe donc des raisons parfaitement valables et des moyens efficaces de mettre en place une approche 0 accident dans son entreprise. La seule chose à faire, qui n'est pas nécessairement la plus simple, est d'être convaincu que mettre en place du changement dans cette optique est utile et peut finalement faire diminuer bien des coûts à l'entreprise. En prime, l'ambiance générale de l'entreprise s'améliorera, ce qui n'a pas de prix !


Et vous, que pensez-vous de cette approche 0 accident du travail ?

Pour aller plus loin :

           

3 capacités qu'un entrepreneur doit développer

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Dans le monde de l'entrepreneuriat et du marketing, tout le monde connaît Seth Godin.

Les mauvaises langues disent d'ailleurs qu'à chaque fois qu'il a une nouvelle idée, il sort un livre ... C'est peut-être vrai, mais en tout cas ses analyses sont souvent très pertinentes !

Son dernier ouvrage, The Icarus Deception: How High Will You Fly? , Seth Godin traite des capacités qu'un entrepreneur doit développer pour que son entreprise aille le plus loin (ou le plus haut ...) possible.

En effet, selon lui, beaucoup d'entrepreneurs, si ce n'est tous les entrepreneurs, ont en commun la capacité à travailler un grand nombre d'heures sans s'arrêter. Mais cela ne suffit pas toujours. Dans son ouvrage, Seth Godin a donc identifié 3 qualités complémentaires dont un entrepreneur doit disposer pour surpasser ses concurrents : combattre sa peur du changement, penser comme un artiste et connecter ce qui est déconnecté.

1) Combattre sa peur du changement

Selon Seth Godin, cette peur du changement proviendrait de la partie reptilienne de notre cerveau. Cette partie reptilienne est la base de notre cerveau et est celle qui gère nos actions primitives : fuir en cas de danger, se reproduire, etc..

Le problème est que face à des défis importants, nous avons souvent tendance à nous enfuir car au fond de nous, ces défis sont un danger. Notre instinct reptilien nous dit de quitter ce milieu dans lequel nous ne nous sentons pas à l'aise pour aller vers d'autres lieux plus paisibles où nous pourrons assouvir nos besoins primaires. Ce même instinct nous conduit naturellement à rester confortablement assis dans un environnement que nous maîtrisons avec des règles que nous connaissons.

Un entrepreneur doit donc combattre cette nature profonde et ne pas hésiter à affronter les situations les plus complexes et les plus risquées. Il doit développer cette capacité à changer et à s'adapter à toutes les situations. En quelque sorte, ne pas hésiter à s'envoler, même s'il y a un danger à trop s'approcher du soleil ...

2) Penser comme un artiste

Selon Seth Godin, nous avons tendance à nous mettre dans une de ces trois catégories de personnes : les chefs, les cuisiniers et les plongeurs (ceux qui font la plonge dans le restaurant ...).

• les chefs sont ceux qui dirigent, qui pensent et qui supervisent le tout. A eux la stratégie, à eux le choix de recruter ou de licencier les gens. Ils mènent la danse
• les cuisiniers sont ceux qui maîtrisent la technique. Ils sont plus dans la tactique et sont ceux à qui les chefs donnent les directives pour qu'ils les mettent en musique
• les plongeurs sont ceux qui font le sale boulot. Ce sont les exécutants des basses oeuvres.

Mais si les entrepreneurs ont tendance à penser qu'ils doivent nécessairement jouer un de ces rôles, Seth Godin les invite à prendre davantage de hauteur et à se mettre à penser comme un artiste.

En effet, l'artiste a en lui cette part du risque propre à l'art. Ce qu'il fait peut très bien ne pas fonctionner. Il le sait et c'est la raison pour laquelle il met tout en oeuvre pour que son projet aboutisse. Mais il pourra aussi remodeler son oeuvre pour la rendre meilleure voire parfaite à ses yeux et à ceux de son public.

Penser comme un artiste permet de s'élever et d'intégrer au projet le monde extérieur et la vision qu'il peut avoir du projet. Par opposition au chef, au cuisinier ou au plongeur qui ne font que regarder le projet, sans tenir compte de ce qui se passe à l'extérieur.

Ce n'est donc qu'en pensant comme un artiste qu'on pourra ouvrir son horizon et ainsi augmenter ses chances de succès.

3) Connecter ce qui est déconnecté

Pour Seth Godin l'époque où l'entrepreneur avait pour seul objectif de vendre ses produits en masse aux consommateurs est révolue. Aujourd'hui, le véritable enjeu est de connecter les gens.

Nous disposons de tous les moyens techniques pour le faire, mais encore faut-il avoir la capacité et la volonté à le faire. Il s'agit de volonté mais également de capacité à connecter des gens qui sont aujourd'hui déconnectés. On parle toujours des réseaux sociaux qui connectent les gens entre eux, mais il faut aller plus loin encore et réussir à connecter des personnes avec son entreprise.

Elle doit être innovante, attractive et intéressante, au sens où les personnes trouvent un intérêt fort à s'y arrêter. Il ne s'agit donc pas seulement de fournir des biens ou des services qui peuvent servir les personnes, mais bien de fournir du lien entre les personnes et l'entreprise et entre les personnes elles-mêmes.

L'entrepreneur qui a cette capacité pourra alors aller plus loin que ses concurrents car, comme pour celui qui réussit à penser comme une artiste, il pourra prendre de la hauteur et mieux appréhender ce besoin de connexion que les personnes ont.



Disposer de ces capacités : combattre sa peur du changement, penser comme un artiste et connecter ce qui est déconnecté peut finalement se résumer à avoir la capacité de prendre la hauteur pour bien comprendre les besoins réels des gens. Ces besoins réels sont aujourd'hui beaucoup plus complexes qu'il y a quelques années et la technologie permet des usages que nous n'avons pas encore fini d'explorer.

Comme le dit Seth Godin : un nouveau terrain de jeu s'ouvre à nous et nous n'en avons pas la carte.

Et vous, qu'allez-vous faire : suivre les vieilles règles ou vous envoler comme Icare ?

Pour aller plus loin :

           

Comment s'assurer que son associé est fiable ?

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Quand on se lance dans l'aventure de l'entrepreneuriat on peut agir seul. Toutefois, il est souvent intéressant ou nécessaire de partir accompagné avec un ou plusieurs associés. Mais qui dit associé dit association. On associe deux ou plusieurs destins pour le meilleur ou pour le pire.

Il y a donc lieu de s'assurer que l'associé ou les associés qu'on a choisi sont fiables, c'est-à-dire qu'ils partagent les mêmes objectifs que soi et qu'ils sont prêts, le cas échéant, à assumer les mêmes difficultés. Dit comme ça, cela semble évident, mais en pratique, les choses sont un peu plus complexes. Quelques règles sont à respecter si on veut éviter les surprises.

Voici donc quelques points qu'il est nécessaire de vérifier avant de s'associer en affaires. Ces points concernent le cas d'un associé, mais peuvent et doivent évidemment s'appliquer dans le cas de plusieurs associés.

1) Partagez-vous les mêmes objectifs ?

La première chose à faire est de s'assurer que vous partagez les mêmes objectifs que votre associé. Voulez-vous devenir riche ? Développer un produit dans tous les pays du monde ? Voulez-vous avoir une entreprise toute votre vie ? Voulez-vous vendre votre entreprise dans 5 ans ?

Toutes ces questions sont à se poser dès le démarrage de votre aventure. Mais se poser les questions est une chose, y répondre en est une autre. Si vous sentez la moindre divergence sur toutes ces questions, faites préciser à votre associé ce qu'il a derrière la tête. Par exemple, si vous souhaitez garder votre entreprise toute votre vie pour la transmettre à vos enfants et que vous sentez que votre associé n'a pas le même objectif, ce n'est pas un problème en soi, mais il faut le savoir avant de commencer. En effet, ce n'est pas dans 3 ans que vous devrez découvrir que votre associé veut vendre ses parts ...

Une fois que les choses sont claires et que toutes les questions ont eu leurs réponses, écrivez ! Un contrat passé entre vous quand tout va bien peut permettre de résoudre bien des problèmes quand tout va mal. De plus, un contrat engageant chaque partie, cela la force à bien s'assurer de ce qu'elle veut y mettre.

2) Avez-vous les mêmes qualités et défauts ?

L'idéal est d'avoir un associé qui dispose de qualités complémentaires aux vôtres. Mais ce n'est pas nécessairement une condition suffisante au succès.

En tout cas, si vous avez exactement les mêmes défauts, il sera important que vous songiez à faire entrer un autre associé qui ne les aura pas. Surtout si les défauts en question sont sur des points majeurs de l'activité. Ainsi, si vous et votre associé êtes de très mauvais financiers, il sera vital qu'une personne maîtrisant ces sujets vous rejoigne, ou au moins que vous disposiez de conseils avisés en la matière.

Mais ce n'est pas forcément mieux pour deux associés ayant les mêmes qualités car cela peut conduire, dans une certaine mesure, à des conflits sur des décisions relevant de vos domaines d'excellence. Par exemple, si vous souhaitez vous lancer dans une entreprise de fabrication de tables, si vous êtes tous les deux d'excellents techniciens, non seulement vous ne devrez pas passer votre temps à vous disputer sur tel choix technique, mais de plus, le fait de se focaliser sur ce que vous maîtrisez le mieux, vous empêchera de traiter correctement le reste.

Cette étape de la recherche de vos qualités et défauts respectifs permet en outre de voir les forces et les faiblesses possibles de votre association et donc, indirectement, les chances de réussite de votre entreprise. On peut d'ailleurs procéder en deux temps : vous faites un bilan (le plus objectif possible ...) de vos qualités et défauts, puis recherchez un associé ayant les qualités qui vous manquent.

3) Travaillez l'un avec l'autre, pas l'un pour l'autre !

Dans une entreprise, comme partout, la répartition des tâches est importante.

Par ailleurs, il faut appliquer à vous-même ce que vous demandez aux autres : l'implication. En effet, concevriez-vous que certains de vos salariés passent leurs journées à ne rien faire tandis que les autres passent leurs nuits dans l'entreprise pour faire avancer les projets ? Certainement pas.

Les choses doivent être claires : quelle que soit la hauteur de votre participation financière l'entreprise, vous devez donner le meilleur de vous-même pour que cela fonctionne. Ainsi, votre associé doit s'impliquer autant que vous dans l'entreprise. La situation la pire étant celle de l'associé qui, sous prétexte qu'il a mis un peu d'argent dans l'entreprise, vous donne des ordres et vous considère comme un subordonné. Cela ne peut pas marcher longtemps !

Le niveau d'implication dépendra bien entendu des compétences et des qualités de chacun, mais elle devra être très élevée.



Si vous avez un associé qui partage les mêmes objectifs (d'aucuns diraient la "même vision") que vous et qui est prêt à s'y engager par écrit, qui est complémentaire et qui s'implique autant que vous, alors vous augmentez très sérieusement vos chances de réussir car vous avez un associé fiable.

Même si le projet que vous bâtissez ensemble ne marche pas, au moins vous aurez eu l'occasion de trouver une personne fiable qui pourra rebondir avec vous !

Et vous, comment vous assureriez-vous que votre associé est fiable ?

Pour aller plus loin : 

           

Quelles sont (vraiment) vos activités clefs ?

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La question peut paraître saugrenue mais si on y réfléchit bien, connaître ses activités principales permet de travailler plus efficacement. En effet, c'est en connaissant précisément ce qui permet à une entreprise d'exister qu'on peut optimiser les ressources financières et humaines.

Par ailleurs, la connaissance de son ou de ses activités principales permettra à l'entreprise de mettre en place une politique de partenariats pertinente. De plus, l'activité principale est celle qui génère le plus de valeur et doit donc être traitée avec soin.

Enfin, c'est un des éléments importants du canevas à suivre pour travailler son Business Model, tel que décrit et théorisé par Alexander Osterwalder . 

 

1) Comment trouver ses activités clefs ?

La meilleure chose à faire pour trouver quelles sont réellement ses activités clefs, est sans aucun doute de dérouler complètement son processus de production. Ensuite, à chaque étape, il faudra se poser la question de savoir si cette activité est cruciale voir vitale pour l'entreprise. Si la réponse est oui, alors c'est qu'il s'agit d'une activité clef pour l'entreprise.

Si on prend par exemple, le cas d'une entreprise qui fabrique et pose des menuiseries en bois, on se rendra sans doute compte que l'activité clef n'est pas nécessairement la fabrication ou la pose de ces menuiseries car elles peuvent être réalisées par des tiers sans que cela ait un réel impact sur la production. En revanche, le fait d'être capable de suivre un chantier depuis son début jusqu'à la fin en étant capable d'orienter les choix du client en fonction des règlementations et du budget de celui-ci est quelque chose de fondamental pour l'entreprise et fera qu'elle sera choisie plutôt qu'une autre.

On aboutit donc à une autre façon de trouver quelles sont les activités clefs d'une entreprise : ce sont celles qui créent le plus de valeur.
En d'autres termes, elles peuvent éventuellement être sous-traitées, mais dans la mesure où elles créent le maximum de valeur pour l'entreprise, il y a un risque majeur à les externaliser.

2) Faut-il externaliser ses activités clefs ?

Effectivement, la question peut se poser.

Mais comme je viens de l'indiquer, ce n'est pas forcément une bonne idée de sous-traiter ses activités clefs. Si je reprends l'exemple que je citais précédemment, si l'entreprise qui réalise des menuiseries en bois venait à externaliser le suivi de chantier avec tout ce que l'exemple montrait comme mission, le risque serait que le client se sente perdu et se demande (légitimement) pourquoi il ne travaillerait pas en direct avec le sous-traitant.

Cependant, il ne faut pas perdre de vue que ce qui est vrai un jour peut ne plus l'être le lendemain. Les choses évoluent et une activité qui se révèle être clef un jour peut être reléguée à une activité subalterne un autre jour.

Toujours sur le même exemple, si l'entreprise décide de se recentrer sur l'activité de fabrication des menuiseries car elle a un réel savoir-faire dans ce domaine, elle pourra délaisser l'aspect suivi de chantier en l'externalisant, ou plutôt en passant un accord avec une autre entreprise qui l'assumera, tout en s'approvisionnant auprès de notre entreprise.

Ainsi, s'opèrerait un glissement d'activité. Ceci c'est évidemment pas anormal et peut faire partie de la vie d'une société. Cela peut d'ailleurs aller dans l'autre sens : une entreprise désire étendre son domaine de compétence en acquérant une entreprise qui dispose des activités qu'elle souhaite maîtriser. Cela suppose donc le même processus d'analyse que celui qui a été décrit plus haut, mais effectué sur l'entreprise cible.



Comme on le voit, seule une analyse précise et détaillée de son processus de production permet de déterminer quelles sont les activités clefs d'une entreprise. Cette analyse est d'autant plus importante qu'elle permettra d'orienter des décisions stratégiques pour l'entreprise (doit-on ou non garder ces activités clefs) et qu'elle permettra de porter ses efforts sur les activités clefs, lieux où la création de valeur est la plus élevée.

Et vous, avez-vous réalisé une telle analyse de votre entreprise ?

Pour aller plus loin :