mercredi 30 janvier 2013

Pour réussir il faut sortir de son bureau !



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Lorsqu'une entreprise veut lancer un nouveau produit ou tout simplement lorsqu'elle veut démarrer une nouvelle activité, il y a quelques étapes à franchir pour passer de l'idée à sa réalisation. Pour faire simple, il s'agit en fait d'un processus itératif en trois temps : idée - prototype - validation.

L'idée est ce qui est pensé un moment donné et qui doit permettre de définir ce que sera le nouveau produit ou le nouveau service. Le prototype est la version 1 du produit qui a comme caractéristique de correspondre physiquement à l'idée tout en portant en lui les germes de ce qui va devenir le produit qui sera diffusé en série. La validation enfin est ce qui permet de s'assurer que le prototype convient et que l'idée va rencontrer un marché.

Quand je parle de processus itératif, je veux dire que la phase de validation permet de revenir sur le prototype voire sur l'idée pour l'adapter à la réalité du terrain. C'est sans doute l'étape la plus importante de tout le processus car elle permet au prototype de devenir une série ... ou non !


Ce qu'on constate souvent dans les grandes entreprises, c'est qu'elles ont beaucoup d'idées, sont capables de faire des prototypes, et passent ensuite beaucoup de temps à bâtir des stratégies marketing et dépensent beaucoup d'argent pour convaincre leur clientèle que le dernier produit qu'elles viennent de sortir est génial.

Mais c'est oublier que l'adoption d'un nouveau produit par un marché ne se décrète pas. Il doit correspondre à un besoin de ce marché. C'est la raison pour laquelle, la phase de validation dont j'ai parlé plus haut est nécessaire car elle seule permet de s'assurer que le besoin existe et que le prototype produit y répond. Dans son fameux ouvrage "Le manuel du créateur de Startup ", Steve Blank ne dit pas autre chose : une fois que l'on a bâti le canevas permettant de définir le Business Model de son produit et qu'on a créé le prototype, il nous enjoint de manière claire "get out of the building !"

C'est sans doute le piège dans lequel tombe les entrepreneurs débutants (ou les grandes entreprises sures de leur image ...) : on reste confiné dans son bureau, face à son étude de marché et ses prévisionnels construits à partir d'hypothèses sur l'évolution de tel segment de clientèle ... Bref, on reste tourné vers soi alors que l'on veut vendre un produit aux autres. Tout le paradoxe est là.

L'autre intérêt de sortir de son bureau et aller vers ces clients que l'on désire tant avoir est qu'on pourra non seulement apporter les modifications nécessaires au prototype pour obtenir un produit vendable, mais encore qu'on pourra récolter une manne d'informations permettant d'aller jusqu'à mettre en place un processus de vente vraiment adapté ou segmenter sa clientèle de façon réellement pertinente. Bref, toutes ces choses qu'on aurait été bien incapable de trouver en restant face à son écran d'ordinateur.

Le dernier point est ce que les serial-entrepreneurs pratiquent régulièrement : la vitesse ! C'est sans doute là où se situe la différence la plus importante entre les petits entrepreneurs et les grandes entreprises. En effet, le cycle idée - prototype - validation doit être le plus court possible. Ne serait-ce que pour des raisons financières : un jeune entrepreneur n'a généralement pas des millions d'euros ou de dollars à investir et plus vite son produit sera sur le marché, mieux ce sera. De plus, il n'a pas la lourdeur d'une grande entreprise qui doit faire valider chaque étape de son processus par des comités, des groupes ou que sais-je. Il ne faut certes pas schématiser, mais il reste que la vitesse est une force car elle permet d'avancer vite et de suivre les évolutions rapides du marché.



Pour conclure, je dirais que le plus important dans la phase de création d'un nouveau produit est sans doute la validation de l'idée originale par un prototype qui sera amélioré de sorte à coller le plus possible aux attentes des clients. Cette façon de procéder car par ailleurs créer une dynamique dans l'entreprise qui lui permettra d'aller toujours de l'avant.


Quelle serait selon vous la meilleure façon de procéder pour passer de l'idée au produit ?

Pour aller plus loin : 
 
           

lundi 28 janvier 2013

L'innovation est-elle réservée aux entrepreneurs ?



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Cette question peut paraître étonnante mais si on y réfléchit bien, elle pose le problème de la façon dont on gère son entreprise. En effet, sans vouloir coller une étiquette sur les chefs d'entreprise, on peut distinguer deux catégories de personnes : les entrepreneurs et les gestionnaires.

Les entrepreneurs sont ceux qui sont tout le temps en phase de création. Ils sont dans cette sorte d'équilibre instable qui les pousse vers l'avant et les contraint presque à avancer en permanence. En fait, il ne s'agit pas nécessairement de contraintes extérieures mais bien d'un état d'esprit que ces dirigeants ont : une remise en cause permanente.

Les gestionnaires sont souvent des dirigeants établis qui gèrent une entreprise établie en lui garantissant une rentabilité et une activité quels que soient les événements extérieurs. Bien entendu cette définition est assez réductrice et les gestionnaires ne sont pas que cela, mais malgré tout ce sont des dirigeants qui préfèrent l'évolution par petites touches subtiles plutôt que par la rupture.


On peut donc se demander quelle est l'approche de l'innovation qu'ont ces deux profils de dirigeants.

1) L'approche entrepreneur

Je dirais presque que par nature, l'entrepreneur va chercher à innover. Pour lui, l'innovation est un état naturel et il cherche en permanence à se remettre en cause.

Sans chercher à ranger les entrepreneurs dans la catégories des chefs d'entreprises de petite taille, on peut toutefois considérer que pour ces petites structures, il y a une nécessité presque vitale d'innover, ne serait-ce que pour être visibles par le marché.

Par ailleurs, l'entrepreneur est "programmé" pour entreprendre. Cette tautologie est cependant plus complète qu'elle ne paraît l'être de prime abord. En effet, entreprendre, induit une notion de prise de risque et de pari. Ainsi, celui qui a la capacité ou le goût du risque pourra entreprendre, c'est-à-dire donner le jour et une existence concrète à un projet qui lui tient à coeur. Mais alors, une fois ce projet abouti, que se passe-t-il ? Souvent, l'entrepreneur va passer à un autre projet et va confier son entreprise (ou la céder) à quelqu'un qui sera plus à même que lui de la faire vivre et croître.

Par nature donc l'entrepreneur va innover car il va créer quelque chose ex nihilo.

2) L'approche gestionnaire

Pour le gestionnaire, l'innovation va de paire avec la notion de risque. Or, presque par nature, son rôle consiste à limiter les risques dans l'entreprise. Il sera donc a priori assez réticent à l'innovation.

Même si les gestionnaires et les entrepreneurs sont complémentaires, en réalité, ils ont une approche radicalement différente de l'innovation. Pour autant, cela signifie-t-il que les gestionnaires n'innovent jamais ? Pas exactement, mais ils seront sans doute plus tenter d'innover sur les process internes pour permettre à terme de diminuer le risque global pesant sur l'entreprise.

Et pourtant, ce sont les entreprises dirigées par des gestionnaires qui auraient la plus grande capacité à innover : moyens financiers importants, ressources humaines importantes et de bon niveau, bonne visibilité de l'entreprise sur son marché, etc.. Bien sûr, je considère ici les entreprises de taille importante, mais cela est également vrai pour les entreprises de tailles plus modestes. En fait, les entreprises dirigées par des gestionnaires sont gérées. Encore une évidence, mais derrière ce mot de "gérer" se cache en fait une notion de risque maîtrisé.

Pour faire simple : pourquoi prendre des risques inconsidérés, sans garantie de résultat, alors que le fait de se maintenir sur son marché suffit à garantir la pérennité de l'entreprise ?

Par nature donc, le gestionnaire va plutôt tout faire pour minimiser les risques, quitte à absorber une entreprise qui aura innovée mais dont les innovations auront conduit à des résultats concrets.

3) L'innovation est-elle réservée aux entrepreneurs ?

Ce que je pense est que la capacité à innover n'est par forcément le fait des petites entreprises, mais dépend bien de la personnalité du dirigeant. Ainsi des entreprises comme Apple, Amazon ou HTC sont des très grandes entreprises, mais qui ont mis l'innovation au coeur de leur fonctionnement.

A l'opposé, des très petites entreprises comme les entreprises artisanales ou des entreprises travaillant dans des secteurs très courants comme celles du secteur du bâtiment, du commerce, etc. innovent peu car leur dirigeant se distinguera de ses concurrents principalement par sa maîtrise des techniques liées au métier.

La force d'une grande entreprise dirigée par un entrepreneur est qu'elle pourra alors mettre sa puissance financière au service de l'innovation et aller beaucoup plus loin qu'une entreprise de taille plus modeste.



Et pour vous, l'innovation est-elle réservée aux entrepreneurs ?

Pour aller plus loin :

           

vendredi 25 janvier 2013

Réussir une réorientation stratégique en 4 points



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La vie d'une entreprise n'est pas un long fleuve tranquille. Au cours de sa vie en effet, une entreprise sera confrontée à des crises internes ou externes, des changements de direction, etc. Tous ces événements, parfois alliés à une volonté de la direction conduiront l'entreprise à se réorienter vers de nouveaux marchés.

Ces réorientations stratégiques, au sens où elles vont définir le nouvel axe suivi par l'entreprise ne sont pas simples car il ne s'agit pas ici de création ex nihilo d'une entreprise, mais bien d'une évolution radicale d'une entreprise existante. Alors que la nécessité s'impose souvent et que c'est sous la contrainte que l'entreprise change de cap, il est en revanche bon, voire vital de compter les forces en présence avant d'amorcer le changement.

Cet état des lieux, qui peut d'ailleurs être réalisé à tout moment de la vie de l'entreprise, permet de savoir, a priori, si la réorientation imaginée est un bon choix. Il va aussi permettre de savoir quel est l'éventuel chemin à parcourir pour atteindre le but fixé.


Pour cela, il me semble qu'il y a au moins quatre questions fondamentales à se poser avant d'aller plus loin : a-t-on la technologie, a-t-on le savoir-faire, a-t-on les moyens financiers et a-t-on une connaissance du marché ? Une fois ceci posé, il faudra noter ces critères et ainsi mesurer ce qu'il faudra faire pour réussir la nouvelle orientation de l'entreprise.

1) A-t-on la technologie ?

Par technologie on entend les moyens matériels et éventuellement logiciels pour fabriquer ce que l'on veut produire. Par exemple, une entreprise qui voudrait se lancer dans la fabrication de menuiseries en acier à l'ancienne aurait besoin de machines de technologies courantes pour débiter, cintrer et souder les différents éléments. En revanche, pour être présent dans le secteur de la bio-technologie, c'est une autre histoire.

Il peut également arriver que la technologie ne soit pas encore au point ni performante. C'est ce qui se passe par exemple pour les voitures électriques pour pour l'énergie solaire. Dans ce cas, il faudra au préalable disposer de ressources humaines très compétentes pour développer en interne sa propre technologie. Si cela réussit, cela permet de disposer pendant un certain temps d'une position de monopole (cf Sony avec ses walkman ou les CD).

2) A-t-on le savoir-faire ?

Avoir la technologie ou la maîtriser est une chose, avoir le savoir-faire en est une autre.

Si je reprends l'exemple des menuiseries métalliques, disposer des matériels et d'une manière plus générale de la technologie permettant de passer de barres d'acier à une fenêtre est à la portée de tout le monde (ou presque). En revanche, disposer des ressources en interne capables d'utiliser cette technologie n'est pas si simple, surtout si le métier dans lequel veut se lancer l'entreprise est très éloigné du sien.

D'une manière générale, plus la technologie est pointue, moins il y aura de personnes la maîtrisant et plus les niveaux demandés seront élevés. Quant à la formation interne ou externe, il sera plus difficile de trouver des moyens de former son personnel aux techniques de fabrication des panneaux solaires ou des moteurs électriques, que des personnes sachant souder des profils de fenêtre.

En d'autres termes, le savoir-faire, même s'il peut s'acquérir par l'embauche par exemple de collaborateur le maîtrisant, est un point important de l'étude à ne pas négliger.

3) A-t-on les moyens financiers ?

Passer d'un type de produits à un autre nécessite parfois (souvent même) des investissements lourds : en matériel, en formation, mais aussi en bâtiments, en protection de l'environnement, etc..

Avant toute chose, il faut donc savoir si cette réorientation est totale, c'est-à-dire qu'on fait table rase du passé et qu'on démarre tout autre chose, ou si elle n'est finalement qu'une évolution dans son métier. A titre d'exemple, je peux citer le cas d'une entreprise que je connais très bien et qui, il y a quelques années, était une scierie. Son gérant a décidé de partir de ses compétences de base (le débit et le travail du bois) pour évoluer vers une entreprise proposant des petits abris et chalets clef en main. Il est donc parti de son métier et a avancé dans la chaîne de valeur pour proposer des produits finis et originaux.
Dans son cas, l'investissement a été minime car il disposait à peu de choses près de tout le matériel nécessaire.

La question des finances est d'autant plus importante que si on doit solliciter des aides extérieures (institutionnels, banques, investisseurs privés, etc.), il faudra poser sur le papier les éléments justifiant la rentabilité a priori de l'activité et les besoins associés.

Ce raisonnement vaut aussi pour un financement sur fonds propres car il ne s'agit pas de gaspiller de l'argent mais bien de trouver des nouveaux marchés permettant à l'entreprise de se développer.

4) A-t-on la connaissance du marché ?

Comme le disait Donald Trump dans un citation que j'ai lue il y a peu de temps : on peut avoir la meilleure idée du monde, s'il n'y a pas de marché, elle ne vaut pas grand chose. C'est hélas très vrai.

La première chose à faire est de regarder s'il s'agit d'un marché connu car l'entreprise évolue déjà dans ce milieu. Si c'est le cas, il faudra s'assurer que les nouveaux produits et services proposés correspondent bien aux attentes du marché.

A l'inverse, si le marché est inconnu de l'entreprise, il faut savoir s'il existe un marché pour les nouveaux produits et services que l'entreprise se propose de développer. Une fois qu'on a trouvé qu'il existait un marché, il faut connaître sa taille. Et une fois qu'on connaît ces deux paramètres, il faut savoir si c'est un marché en croissance ou mature, et s'il est concurrentiel ou non.

Bref, cela fait beaucoup de choses à étudier au préalable.

Mais c'est un temps nécessaire à passer car tous les investissements en temps, en argent et moyens divers qui sont requis par la nouvelle orientation de l'entreprise doivent être rentables. Et pour cela il faut être capable de savoir à quelle échéance cette rentabilité sera réalisée.

Un dernier point qui n'est pas négligeable, c'est qu'un moyen de motiver ses collaborateurs sur cette nouvelle orientation est de présenter un projet réaliste et possible (voir à ce sujet mon article "Comment réussir un projet en entreprise ? "). Il est donc nécessaire de disposer d'éléments concrets et chiffrés pour présenter le projet aux collaborateurs qui seront de toute façon concernés directement par la réorientation de l'entreprise.



5) Méthodologie

Une fois que les 4 points précédents ont été traités, c'est-à-dire que l'on a noté de 1 à 10 par exemple, la capacité de l'entreprise sur chaque thème, on voit immédiatement les points à traiter en priorité. Par exemple, une entreprise maîtrisant la technologie demandée pour son nouveau métier mais disposant d'un savoir-faire faible et de peu de moyens financiers, devra par exemple commencer par chercher des financements pour développer des prototypes et mener des actions de formation adaptées.

A chaque progrès réalisé sur les axes décrits plus haut, la note augmentera et permettra donc de mesurer le chemin restant à parcourir.

Ce n'est que lorsque l'entreprise aura des "bonnes notes" sur l'ensemble des thèmes qu'elle pourra se lancer dans cette nouvelle voie et attaquer ensuite le développement et la commercialisation de ses nouveaux produits et services.



Et vous, avez-vous déjà vécu une réorientation stratégique de votre activité ? 

Pour aller plus loin :



           

mercredi 23 janvier 2013

5 astuces pour gérer les Fortes-Têtes



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Une entreprise est composée d'hommes et de femmes. Ceux-ci sont généralement recrutés sur des critères techniques et parfois de savoir-être, mais malgré tout les compétences techniques prédominent. Aussi, il ne faut pas s'étonner si on retrouve, dans l'ensemble des collaborateurs, différents caractères et comportements.

Ceci est encore plus vrai lorsqu'on reprend une entreprise car on dispose alors de tout un personnel qu'on n'a pas recruté soi-même et qu'on découvre donc au fil des jours.

J'avais évoqué il y a quelques temps, le cas des Perturbateurs. Je vais parler aujourd'hui des Fortes-Têtes. A priori on apprécie de disposer en interne de personnes à la forte personnalité mais si elles sont mal gérées, elles peuvent être un véritable cauchemar à gérer.


Alors, voici un petit tour d'horizon permettant de les détecter et de les contrôler.

1) Qu'est ce qu'une Forte-Tête ?

Une Forte-Tête est un collaborateur qui sait tout mieux que tout le monde et qui le fait savoir.

Si l'ambiance se dégrade au sein de l'équipe car certains disent ne plus vouloir travailler avec leur collègue, ou si lors d'une réunion il y en a un ou une qui prend sans cesse la parole pour critiquer ouvertement les choix de la direction, quitte à mettre mal à l'aise son supérieur direct, ne cherchez pas : vous êtes face à une Forte-Tête.

Le collaborateur Forte-Tête est donc une personne narcissique, souvent hautaine, rigide, hermétique à toute forme d'autorité, refusant les règles, charismatique, en permanence en conflit avec sa hiérarchie ou ses collègues.


2) A quoi reconnaît-on une Forte-Tête ?

Dans ma carrière j'en ai rencontré plusieurs et tous présentent la même caractéristique : ils entrent dans les bureaux sans frapper, ils interrompent volontiers une discussion entre leur supérieur et un de leur collègue pour donner une information qu'ils jugent importantes, etc.. Bref, ils sont invivables et causent un réel malaise autour d'eux.

En fait une Forte-Tête est une personne qui a une personnalité forte et qui cherche à s'imposer à tout prix. Cette volonté de s'imposer se fait soit en passant par le haut, c'est-à-dire en clamant haut et fort qu'il est le meilleur, soit en passant par le bas, en ne ratant pas une occasion d'humilier publiquement son supérieur hiérarchique.

C'est aussi pour cela qu'on parle d'Electron Libre car ce sont souvent des personnes impossible ou tout au moins très difficiles à gérer. Elles n'en font qu'à leur tête et le pire est qu'elles sont performantes. C'est d'ailleurs la raison de leur succès auprès de leurs collègues car elles ont (hélas pour leur hiérarchie) souvent raison. D'ailleurs, une Forte-Tête non performante ne reste pas longtemps car son responsable dispose alors de raisons objectives de s'en séparer.

Enfin, une caractéristique des Fortes-Têtes est qu'elles sont souvent douées d'un sens aigu pour appuyer là où ça fait mal. Elles sont ainsi capable de prendre publiquement à partie leur supérieur qui se trouve dans situation inconfortable de celui qui est partagé entre admettre que la Forte-Tête a raison et tenir son rôle de responsable.

3) Comment gérer une Forte-Tête ?

C'est une tâche très difficile est délicate car la Forte-Tête est une personne intelligente qui sait détecter les pièges et qui ne se laissera pas faire. Par ailleurs, selon la personnalité sous-jacente de la Forte-Tête, il faudra adapter son mode de gestion.

Il existe cependant quelques astuces et moyens pour atténuer les effets secondaires de la présence d'une Forte-Tête dans son équipe.

Astuce 1 : Prenez-les à leur propre piège
Les Fortes-Têtes sont généralement des personnes extrêmement efficaces à l'extérieur : elles écoutent leurs clients, elles savent comprendre leurs attentes, alors qu'elles rejettent tout forme de hiérarchie au sein de l'entreprise.

Confiez-leur des responsabilités à l'extérieur de l'entreprise. Cela risque certes de renforcer leur égo, mais au moins elles seront efficaces, performantes et loin de vous ...

Astuce 2 : Caressez-les dans le sens du poil
Les Fortes-Têtes se sentent supérieures aux autres ? Pas de problème. Traitez-les comme tel. Vous avez besoin de reportings, adaptez-les aux Fortes-Têtes en les impliquant dans la forme que doit prendre ce document.

Vous obtiendrez les informations que vous désirez tout en maintenant la Forte-Tête dans sa position.

Astuce 3 : Focalisez-vous sur le fond, pas sur la forme
Les Fortes-Têtes ont besoin de se sentir au-dessus de tout le monde. Elles considèrent les réunions comme inutiles, dispensez-les en. Elles considèrent les relances prospect comme sans intérêt, laissez-les agir à leur guise. En revanche, soyez ferme sur les objectifs à atteindre.

En relâchant la pression sur la forme, vous obligerez la Forte-Tête à se concentrer sur le fond.

Astuce 4 : Ne laissez jamais la Forte-Tête sur une défaite
Si lors d'une réunion, la Forte-Tête se comporte mal, parlant avec ses voisins, interrompant l'orateur, etc. n'hésitez pas à le recadrer en douceur. En lui rappelant les objectifs et les règles du jeu de la réunion. Proposez-lui un temps de parole à la fin de vos explications, etc..

En revanche, après la réunion, refaites un point en privé. La Forte-Tête est souvent un affectif et le fait d'avoir des discussions informelles à part permet souvent d'obtenir beaucoup plus qu'un affrontement frontal et public.

Astuce 5 : Ne laissez aucun incident sans suite
A chaque incident, il faut réagir. Sinon les rancoeurs risquent de s'accumuler ce qui est mauvais pour tout le monde. Mais adaptez la réaction à la nature de l'incident et réagissez avec fermeté sur le comportement et pas sur la personne. Enfin, trouvez les points positifs qui se dégagent de l'incident pour contrebalancer les points négatifs. Cela montrera que vous savez faire preuve d'objectivité.


Pour résumer, on comprend donc que les Fortes-Têtes, même si elles sont très complexes à gérer peuvent être traitées correctement par le manager, en suivant ces deux règles de base : ne jamais céder sur le fond, préférer les discussions informelles aux affrontements publics.


Et vous, avez-vous à traiter des Fortes-Têtes dans vos entreprises ? 

Pour aller plus loin :



           

lundi 21 janvier 2013

4 bonnes pratiques pour développer ses ventes



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Pour développer ses ventes il n'y a pas beaucoup de possibilités : soit vous avez le produit miracle que tout le monde veut s'arracher, soit vous avez des prix tellement bas que tout le monde achète, soit vous avez des clients satisfaits qui non seulement vont acheter vos produits mais qui en plus vont en parler autour d'eux.

On l'aura compris, je vais m'intéresser à cette dernière catégorie car c'est a priori la moins difficile à atteindre. De plus, c'est celle qui a le plus de potentiel car un client satisfait est un client qui parle de vos produits en bien et qui est un excellent vendeur. On a donc plus intérêt à disposer de nombreux clients satisfaits que de nombreux commerciaux.


Mais pour disposer de cette base de clients satisfaits, il est nécessaire d'appliquer quelques principes de base. Tout d'abord il faut se donner les moyens d'avoir des clients satisfaits : écouter leurs besoins, y répondre et surtout être proactif. Enfin, il faut également créer une relation de confiance à tous les niveaux.

1) Ecouter les besoins des clients

La base de toute relation est l'écoute.

En effet, si on ne fait que proposer des produits ou des services en étant persuadé qu'ils sont les meilleurs, sans se soucier de savoir s'ils répondent à un besoin réel, cela ne marche pas. Mais cette écoute doit exister à tous les niveaux.

En effet, dans la plupart des entreprises, une fois que les vendeurs ont fait leur travail de vente, le client entre en contact avec d'autres personnes : l'administration des ventes, le service après-vente, la facturation, etc.. A chaque étape, le client peut avoir des besoins particuliers et il est alors nécessaire qu'ils soient bien compris et pris en compte.

Ainsi, le client va avoir en face de lui une entreprise cohérente et en qui il va avoir confiance car ce qui lui aura été vendu en termes de suivi par exemple, sera confirmé à chaque fois. Le client va donc avoir l'impression qu'il est écouté et surtout entendu à chaque fois. Il se sentira donc valorisé et n'hésitera pas à parler en bien de cette entreprise qui l'écoute et surtout il n'hésitera pas à retourner vers elle lorsqu'il aura de nouveaux besoins.

2) Répondre aux besoins des clients

Mais écouter les besoins des clients ne suffit pas, il faut y répondre de manière concrète et rapide.

Il n'y a en effet rien de pire que d'être promené d'une personne à l'autre quand on appelle une entreprise. Pour donner une image professionnelle, il faut que les collaborateurs de l'entreprise susceptibles d'être en contact avec le client disposent du même niveau d'information.

Si vous êtes un client et que vous avez un problème sur le produit que vous venez d'acheter vous apprécierez que l'on vous réponde vite et de manière adaptée. Trouver le bon dosage n'est pas chose facile, car il ne faut pas offrir un bon d'achat de 1 000 € pour une cafetière en panne ni laisser pourrir la situation en espérant que le client se lasse.

Si en revanche, l'entreprise est capable d'agir vite face à un problème, cela évite au client de partir dans une spirale négative où le moindre dysfonctionnement prend ensuite des proportions énormes. Cela permet aussi de donner une image positive de l'entreprise au client et donc de lui donner confiance.

Encore une fois, si le client est en confiance et est satisfait du service rendu, il n'hésitera pas à se faire l'apôtre de l'entreprise et de vanter ses produits.

3) Être proactif

Lorsque l'entreprise a réussi à créer cette relation positive de confiance entre elle et son client, elle acquiert le statut enviable d'expert. En fait, cela signifie qu'elle est désormais devenue incontournable aux yeux du client, et donc aux yeux des relations de ce client car, en quelque sorte l'expertise est transitive (autrement dit l'expert de mon expert devient mon expert). Il faut donc tendre vers l'obtention de ce statut.

Mais un expert a surtout des devoirs. En particulier, il a le devoir de proposer toujours plus d'innovations et de services à ses clients. Cela va renforcer sa position et surtout créer une dépendance des clients envers l'entreprise.

Elle doit donc être en mesure d'anticiper au maximum les besoins du client afin d'être prête le jour où ceux-ci s'exprimeront. En d'autres termes, elle doit connaître suffisamment bien ses clients pour pouvoir "prédire" leurs comportements futurs et les suivre. Cela passe par un dialogue permanent entre l'entreprise et ses clients, dialogue rendu possible par la relation de confiance.

En agissant de la sorte, l'entreprise va pouvoir disposer d'une base de clients satisfaits, qui ont confiance et qui savent que leurs attentes seront comblées. Tout ceci constitue une valeur ajoutée dont les concurrents ne disposent pas et qui permet à l'entreprise d'augmenter ses profits à moindre coût (les coûts de prospection sont généralement plus élevés que les coûts de suivi).

4) Comprendre le client

Il existe des différences de langage entre celui utilisé par le client et celui utilisé par l'entreprise. Et il est nécessaire à l'entreprise de s'adapter au client si elle veut le garder. En effet, non seulement le client ne dit pas toujours clairement ce qu'il veut, mais quand il exprime ses besoins, il le fait avec ses mots à lui.

Il faut donc être certain que toutes les demandes du client sont satisfaites, même celles qui sont non exprimées clairement. Pour cela, il faut reformuler systématiquement les demandes du client et essayer de balayer de la manière la plus exhaustive les demandes possibles.

Cette démarche peut par ailleurs permettre de découvrir des besoins qui ne semblent pas forcément importants sur le moment au client mais qui, si l'entreprise y répond, renforceront son image d'expert.



Le fait d'avoir une relation de confiance entre le client et l'entreprise permet non seulement d'augmenter les profits de cette dernière en monétisant la valeur ajoutée créée par cette relation, mais également de disposer d'apôtres efficaces et peu coûteux.

En d'autres termes, pour développer ses ventes, il faut commencer par bien maîtriser ses clients existants !

Et vous qu'elle votre approche de la gestion client ?

Pour aller plus loin :  


           

vendredi 18 janvier 2013

Marketing et Design au service de l'entreprise



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Tout chef d'entreprise a déjà été confronté au problème de la maturité de ses produits.

En effet, après quelques temps, des produits qui furent jadis innovants, se transforment petit à petit en commodités. La conséquence est simple : non seulement les prix baissent, mais en plus un nombre de concurrents important arrive sur le marché, l'inondant avec des versions low-costs de ce produit.

Le risque est de ne pas anticiper ce mouvement. Bien sûr, cela ne se produit que si le produit a le potentiel pour devenir commun, mais cela peut arriver plus souvent qu'on ne le croit.

La solution pour sortir de ce piège est de trouver le ou les moyens d'apporter de la valeur ajoutée à ce produit. Cela sera certes plus compliqué à mesure que le marché deviendra mature, mais cela permettra, à ceux qui réussiront, de rendre profitable un produit voué à la non rentabilité.


Pour cela il y a deux approches qui finalement se complètent : l'approche marketing et l'approche design. Je ne prétends pas faire un cours magistral sur ces deux approches mais voici quelques éléments de réflexion.

1) L'approche marketing

Par principe, plus un produit est proche du statut de commodité, plus la clientèle qu'il touche est importante. Cela peut sembler intéressant de disposer d'un marché important, mais si c'est pour se battre sur les prix, cela a en réalité peu d'intérêt.

Le seul avantage que l'on peut tirer de ce vaste marché est qu'on peut le segmenter tout en continuant à disposer de segments assez conséquents en volume. Pour cela, il va falloir identifier les clients et surtout être en mesure de trouver ce qui les caractérise. Basiquement, un des critères peut être le sexe ou l'âge, mais il y a également l'usage qui est fait du produit, la culture des clients (des produits peuvent plaire en Asie et être peut utilisés en Europe), les moeurs, etc..

Il va donc falloir commencer par segmenter sa clientèle, puis repenser complètement le Business Model du produit. Ou plutôt, penser autant de Business Models que de segments de clientèle. Cela signifie que l'on va repenser également toute la relation client. En effet, il ne s'agira plus de vendre des produits connus à des clients inconnus, mais bien de savoir ce que les clients attendent réellement du produit et surtout, ce qu'ils sont prêts à faire pour avoir un produit disposant de fonctionnalités spécifiques.

La vraie révolution intellectuelle que doit opérer l'entreprise est bien d'écouter ses clients et en fonction de leurs besoins, les segmenter de sorte à leur vendre un produit vraiment adapté.

Par exemple, si on considère le marché de la véranda, on a atteint (presque) la maturation du marché. Ou plus exactement, certains acteurs de ce marché, en ont fait quasiment une commodité. Il est donc très difficile aujourd'hui de vendre une véranda comme on la vendait il y a 10 ou 15 ans. Cependant, en segmentant intelligemment la clientèle potentielle de ce type de produit, on peut quand même réussir à vendre des vérandas de qualité et avec une marge confortable. Sans être schématique, on comprend en effet qu'on ne vend pas une véranda de 30 m² à un couple de retraités souhaitant agrandir son séjour de la même façon qu'à un jeune couple qui souhaite faciliter l'accès à son jardin.

Pour résumer on peut donc dire que l'apport de valeur ajoutée tient moins au produit qu'à la façon dont on aura su appréhender ses segments de clientèle.

2) L'approche design

Là où les deux approches (marketing et design) se rejoignent c'est que les besoins évoluent différemment selon les segments de clientèle concernés. La première étape est donc de bien segmenter sa clientèle, ou le marché potentiel (car les améliorations apportées au produit peuvent permettre de toucher d'autres clients que ceux que l'entreprise a déjà).

En étant toujours à l'écoute des besoins des clients, l'approche design peut permettre de modifier les fonctionnalités du produit. Ou plutôt, cette approche peut permettre de compléter les fonctionnalités de base par des apports. Par exemple, les rasoirs jetables sont basiquement des produits servant à raser. Mais l'apport de lames supplémentaires avec leur lot d'avantages offre une fonctionnalité supplémentaire qui est de raser mieux et sans se couper !  Par ailleurs, le travail sur l'ergonomie de ces produits a permis de créer des critères permettant de différencier un rasoir provenant d'une marque d'une autre.

Les besoins évoluent et souvent, un produit qui répondait parfaitement aux besoins des clients à une époque donnée n'y répond plus parfaitement aujourd'hui. On peut parler des smartphones qui à la base sont des téléphones auxquels sont venus s'ajouter des fonctions diverses les rendant indispensables aux utilisateurs de notre époque.

Dans tous les cas il faut donc être capable de mesurer l'évolution des besoins de ses segments de clientèle. Cela permet de faire évoluer les produits et de continuer, grâce à ce processus d'innovation, de "faire du neuf avec du vieux". En apportant par ailleurs une valeur ajoutée nouvelle au produit, on peut dégager des bénéfices plus importants que ce qui aurait été possible en ne faisant rien.

Et vous, utilisez vous le marketing ou le design pour améliorer votre offre ?

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mercredi 16 janvier 2013

Comment réussir un projet en entreprise ?



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Que ce soit lors de la mise en place d'une nouvelle organisation, d'un nouveau process ou de nouveaux produits, tout manager est un jour confronté à la notion de projet.

Un projet est, dans l'esprit des gens, quelque chose qui pourrait se réaliser un jour à certaines conditions. Dans l'entreprise, c'est légèrement différent. En effet, un projet prend tout de suite une allure plus concrète. Il est souvent affublé d'un nom de code, une équipe est désignée pour s'en occuper et un chef d'équipe est nommé pour orchestrer le tout. Surtout, cette équipe a un objectif : que le projet aboutisse ...

Mais pour que ce projet voie le jour, il est nécessaire que quelques prérequis existent. En suivant le guide de Jean-Paul Guedj dans son ouvrage "Les 50 règles d'or du management ", j'ai poussé le raisonnement pour arriver à considérer 5P pour garantir le succès d'un projet.


Premièrement, le projet doit être pertinent, c'est-à-dire qu'il ait un sens. Ensuite, il doit être plaisant, c'est-à-dire que les participants au projet doivent éprouver du plaisir à travailler dessus. Il doit être également partagé, c'est-à-dire que les personnes y participant doivent se l'approprier. Il doit encore être possible, donc réaliste. Enfin, il doit être participatif, autrement dit, un lieu d'échange permettant à chacun d'exprimer son point de vue de manière constructive.

1) Un projet pertinent

Un projet pertinent est un projet qui a un sens. Cela semble évident à dire, mais c'est pourtant fondamental.

Si vous êtes dans une entreprise qui réalise des sites web pour des clients institutionnels, il semble peu pertinent de vous lancer dans un projet qui viserait à améliorer la culture des plantes sous serre. Personne ne croira un seul instant que ce projet soit important pour l'entreprise.

Le projet doit donc être en relation avec le domaine dans lequel vous évoluez ce qui va non seulement le rendre crédible auprès de vos collaborateurs, mais également lui permettre d'aboutir. Ce dernier point est très important car il ne faut jamais perdre de vue qu'un projet est fait pour aboutir et que ce n'est pas un moyen d'occuper des collaborateurs ...

2) Un projet plaisant

Ensuite, ce n'est parce que le projet que vous venez de lancer est important, voire stratégique pour l'entreprise qu'il doit être pesant et stressant pour tout le monde.

Au contraire, le responsable de ce projet devra s'appliquer à faire en sorte que l'ambiance au sein de l'équipe soit la meilleure possible et que les personnes travaillent en confiance. Les gens doivent avoir du plaisir à travailler sur ce projet.

Un des moyens est de montrer aux collaborateurs de l'entreprise qu'ils vont en retirer une expérience positive et enrichissante : que ce soit au niveau technique, ou encore humain. C'est donc la raison pour laquelle les membres constituant l'équipe de projet devront être choisis pas seulement en fonction de leurs capacités intellectuelles ou de leurs connaissances, mais également en fonction de leur capacité à travailler en équipe.

3) Un projet partagé

Pour que le projet ait des chances de réussir, la vision que la direction a sur celui-ci doit être partagée par toutes les personnes concernées. Cela passe donc par beaucoup de communication avant et pendant le projet.

Le but du projet et ses enjeux doivent ainsi être partagés par tout le monde. Et lorsque je dis tout le monde, cela signifie que chaque collaborateur doit être littéralement être imprégné des enjeux liés au projet. De plus, le fait de faire partie d'une équipe qui mène un projet et avec une bonne communication autour des objectifs mais aussi sur les conséquences possibles d'un échec sont sans aucun doute un facteur de motivation.

Pour revenir un instant sur la vision partagée entre la direction et les membres de l'équipe du projet, il est très important que la vision soit clairement partagée. Cela signifie qu'il ne doit pas y avoir de doutes de la part de l'équipe projet sur les objectifs de la direction. En d'autres termes, la direction ne doit pas avoir un but officiel et un but officieux, connus de quelques un seulement. La transparence est de mise.

4) Un projet possible

Le projet doit être réaliste et possible.

Le risque est que les personnes travaillant sur le projet jugent que ce qui leur est demandé n'est pas possible. Dans ce cas, cela va se traduire par une profonde démotivation.
On a tendance à croire que le fait de mettre la pression sur les équipes pour les faire accélérer a un effet positif. C'est sans doute vrai au début et tant que les collaborateurs concernées sentent que cela reste dans le domaine du possible. En revanche, une fois cette barrière invisible franchie, les efforts demandés deviennent irréalistes et donc irréalisables et donc non réalisés.

Par ailleurs, il faut que le projet soit bordé techniquement et humainement. Si on demande de développer un produit extrêmement complexe pour lequel les compétences des personnes concernées ne suffisent pas, cela va également se traduire par un échec.

Il faut donc être très vigilant à rester dans ce que les personnes travaillant dans l'aéronautique nomment le "domaine de vol" de l'entreprise. Si on en sort, on risque d'aller à l'échec.


5) Un projet participatif

L'équipe projet est faite de femmes et d'hommes. Ces personnes échangent leurs idées, partagent leurs compétences, pour aller vers un but commun.

Si les personnes travaillant sur le projet n'ont pas ce sentiment de partage, cela ne va pas marcher. Chaque membre de l'équipe a ses propres compétences et expertises, mais ces dernières peuvent être enrichies par des points de vue d'autres personnes du groupe.

C'est cette participation croisée qui fait la richesse d'une équipe. Dans certaines entreprises américaines par exemple, l'équipe en charge d'un projet n'hésite pas à afficher à la vue de tous les résultats intermédiaires obtenus pour que chacun puisse faire ses remarques ou puisse poser des questions. Cela permet très souvent de découvrir des choses qui n'avaient pas été vues avant et ainsi de progresser.

Un principe qui me semble assez sain, mais qui requiert beaucoup de rigueur de la part du chef de projet, est de laisser dans un premier temps toutes les idées s'exprimer, sans aucune contrainte, pour ne fixer les limites qu'à la fin. Cela permet parfois de trouver des solutions originales et innovantes qui n'auraient pas vu le jour si les contraintes avaient été fixées dès le départ.



Et pour vous, quelle approche est la meilleure pour qu'un projet aboutisse ? 

Si vous avez des difficultés à rendre vos projets pertinent, plaisant, partagé, possible et participatif, contactez-nous sur http://www.so-creativeconsulting.com pour que nous vous aidions à les redéfinir pour qu'ils soient conformes à  ces 5 P !

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