lundi 31 décembre 2012

Et s'il n'y avait pas que le bénéfice qui comptait ...



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L'objectif principal d'une entreprise est d'être rentable.

En effet, elle est tenue de dégager suffisamment de bénéfices pour pouvoir être en capacité de faire des réserves pour des temps plus incertains mais aussi pour investir et donc être en mesure de suivre les demandes toujours plus exigeantes de ses clients, et enfin pour en redistribuer une partie à ses actionnaires et à son personnel.

Cela fait donc beaucoup de raisons pour mettre en première ligne des résolutions d'un chef d'entreprise le fait de dégager autant de bénéfices que possible.


Mais que l'on ne se trompe pas, si cet objectif et nécessaire il n'est pas pour autant suffisant à la bonne marche de l'entreprise ...

1) Finalement tout n'est que règle comptable

Aujourd'hui les règles comptables définissent certains postes de charge.
Ces charges sont à déduire des revenus et ce qui reste est le bénéfice dégagé.

Prenons par exemple les emprunts bancaires. A ce jour, en France, ne sont considérés comme charge que les intérêts des dits emprunts, alors qu'en Allemagne par exemple, une partie du capital emprunté est également un poste de charges.
Cela signifie qu'à montant emprunté égal et toutes les autres choses étant égales par ailleurs, une entreprise française aura un bénéfice plus important que son équivalent allemand.
Mais que l'on ne s'y trompe pas : l'entreprise française devra quand même prendre sur son résultat pour payer le capital des sommes empruntées, ce qui signifie qu'elle devra donc disposer de suffisamment de trésorerie. Par ailleurs, l'impôt sur les sociétés étant assis sur le résultat, l'entreprise française devra payer davantage et donc il lui restera moins de trésorerie que si une partie de capital emprunté rentrait dans les charges.
Les choses ne sont donc pas si simples.

Par ailleurs, que se passerait-il si on intégrait dans les charges de l'entreprise des charges "environnementales" ? Par exemple une entreprise "polluante" serait chargée sur les conséquences de son activité sur l'environnement. Il y aurait donc une baisse des résultats de l'entreprise.

C'est pour cela que la notion de bénéfice n'est finalement liée qu'à des règles comptables qui définissent ce qui peut et doit être déduit ou non des revenus.Règles qui sont susceptibles d'évoluer dans le futur.

2) Trop de bénéfices tue les bénéfices

Comme il a été dit plus haut le bénéfice dégagé par une entreprise sert à plusieurs choses.
La répartition de ce bénéfice entre les différents postes dépend de la stratégie à long terme de l'entreprise.

Si on veut disposer d'un matelas de secours en cas de baisse d'activité à venir et que l'on est dans des métiers qui ne nécessitent pas d'investissements lourds et fréquents, il sera préférable de le mettre en réserve.

Si on doit investir fréquemment pour se maintenir dans la course, il faudra l'utiliser en investissements.

Si on doit pouvoir disposer de personnels inventifs et créatifs pour toujours être à la pointe de l'innovation, en redistribuer une partie à ses collaborateurs semble une bonne idée.

Si on a en revanche des actionnaires qui veulent profiter rapidement d'un maximum de rentabilité sur leur investissement, il faudra penser à leur verser des dividendes.

La réalité est souvent un mélange de tout cela, mais une chose est sûre c'est que si on organise ou restructure une entreprise dans le but de maximiser ses bénéfices, c'est souvent pour favoriser les actionnaires. En effet, ces derniers ont investi dans une entreprise et entendent bien que cela leur rapporte. Cela n'est pas un problème en soi, mais il faut que les choses soient claires depuis le début sinon on va au devant de grandes désillusions.

Il faut alors faire attention à terme car si on structure l'entreprise en vue de toujours plus maximiser ses bénéfices, cela se fera nécessairement par une réduction drastique des charges fixes. Et dans les charges fixes, il y a les salaires, ce qui signifie que l'on va optimiser au maximum les ressources humaines en faisant en sorte que le minimum de personnes génère le maximum de profits. Le risque étant à terme que le système ne tienne pas et craque, entraînant la fin de l'entreprise. Ou que le personnel sous pression ne soit plus aussi créatif qu'il devrait l'être, ce qui va s'avérer dangereux pour l'entreprise sur le long terme.

3) Avoir une vision à long terme est primordial

Pour éviter que l'entreprise ne soit comme une chaudière que l'on faire monter toujours plus en pression pour qu'elle permette de générer toujours plus de vapeur, avec le risque qu'elle explose, il faut définir une stratégie claire.

On peut parfaitement décider que telle entreprise va devoir dégager 15% de bénéfices pendant 5 ans, puis ensuite disparaître. Mais il faut déjà prévoir les conséquences en termes d'image, de gestion sociales, etc.. En revanche, on peut décider que l'entreprise devra générer 5% de bénéfices pendant 20 ans et investir en conséquence.

Mais on peut aussi vouloir que l'entreprise commence par dégager 5% de bénéfices par an pendant 5 ans puis passer à 10% les années qui suivent. Pour cela, il faudra disposer de collaborateurs qui sauront créer de la valeur à chacune de leurs actions et se positionner sur des marchés où l'innovation permet d'augmenter sa valeur ajoutée et donc ses bénéfices.

D'où l'importance selon moi de procéder en deux temps :
  • définir une stratégie intégrant une croissance des bénéfices sur le long terme
  • impliquer les ressources humaines de l'entreprise afin de participer ensemble à la réalisation de cet objectif
En effet, qu'on le veuille ou non, les entreprises sont avant tout un groupe de personnes travaillant à un projet commun. Et si les profits réalisés peuvent être un objectif fixé, cela ne doit pas être une fin en soi, mais plutôt la mesure d'une performance collective.


Et vous, qu'elle est votre approche du bénéfice de l'entreprise ?

Si vous souhaitez repenser votre stratégie sur le long terme et impliquer davantage vos collaborateurs en leur faisant partager votre vision, contactez-nous sur http://www.so-creativeconsulting.com pour que nous puissions vous aider dans la mise en place de ces actions.
 

Pour aller plus loin :

           

samedi 22 décembre 2012

Faire basculer les hésitants



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Les modèles les plus courants pour déterminer le comportement des personnes face au changement permettent très schématiquement de distinguer 3 catégories :
  • ceux qui s'opposent au changement
  • ceux qui adhèrent spontanément au changement
  • ceux qui hésitent

En fait, la raison principale qui fait que tel collaborateur se trouve dans une catégorie plutôt qu'une autre est la perception qu'il a de ce qu'il va perdre ou gagner du changement. Pour revenir à la classification précédente, ceux qui s'opposent au changement sont ceux qui pensent y perdre, ceux qui adhèrent son ceux qui pensent y gagner et les hésitants sont ceux qui ne pensent ni perdre ni gagner.


Le véritable problème est que ceux qui hésitent sont majoritaires ! Ce sont donc eux qu'il faut essayer de convaincre que le changement est bon ...

1) Comment identifier les hésitants ?

Si on suit la classification décrite plus haut, on se rend compte que les groupes se répartissent selon deux axes :
  • l'axe des enjeux, qui se comprend comme l'intérêt que le collaborateur a de suivre ou non le changement
  • l'axe de l'influence, qui se comprend comme la capacité que le collaborateur a d'influencer le groupe par son comportement ou son discours
in : Question de Management - Eric Delavallée

Dans le cas présent, les Hésitants sont ceux qui se situent à un axe médian des enjeux et qui peuvent avoir une influence moyenne à forte.

Il faut donc procéder en deux étapes.

Tout d'abord, partir du niveau d'influence de chaque collaborateur. Cela peut se faire aisément en fonction de leur comportement de tous les jours. S'il existe des représentants du personnel, il y a des chances qu'ils aient un niveau d'influence élevé. A l'inverse, un salarié exerçant dans l'entreprise un poste à l'écart de tous, a peu de chances d'être très influent.

Pour les enjeux, la meilleure solution est sans doute d'interroger directement les personnes lorsque le changement qui va être mis en place est annoncé. Cela permet de jauger les réactions des personnes et en plus cela évite que vous ne jugiez du comportement de la personne a priori. En effet, il existe très souvent un décalage entre ce que l'on imagine de la personne, ce qu'elle imagine elle et la réalité ...

Ensuite, il faut placer chaque collaborateur dans le graphique décrit plus haut et donc d'identifier les Opposants, les Résistants, les Grincheux, les Désabusés, les Moteurs, les Militants et les Hésitants.

2) Discuter de leurs enjeux personnels

Une fois que les Hésitants auront été identifiés, il faudra les convaincre qu'en fait ils ont plus à y gagner qu'à y perdre, et cela pour les faire basculer dans la catégorie des Militants ou des Moteurs.

En fait, les Hésitants, comme les autres, ont souvent l'impression que le changement va leur apporter quelque chose ou au contraire leur nuire, mais ils ne savent en fait pas trop où ils se situent. C'est cette impression qu'il faut combattre.
Pour cela, il faut écouter ce que la personne a à dire concernant ses enjeux personnels face au changement.
Il faut ensuite reprendre ses craintes les unes après les autres et lui montrer soit qu'elles sont infondées, soit qu'elles peuvent au contraire lui permettre d'aller plus loin dans ses compétences personnelles.

Par ailleurs, l'ordre dans lequel vous devrez discuter avec les Hésitants est important. Il faudra en effet commencer par ceux qui sont les plus influents, ce qui va permettre, lorsque vous rencontrerez les moins influents, de briser d'autant plus facilement les résistances que les premiers auront basculé dans le camp des Moteurs ou des Militants.

En effet, le groupe des Hésitants n'est pas homogène. Il contient en lui la même répartition que la distribution originale. Autrement dit, au sein des Hésitants, on trouvera évidemment des personnes plus ou moins influentes, mais surtout des personnes "plutôt" opposées et des personnes "plutôt" motrices. C'est pour cela qu'il est nécessaire de mettre en avant les avantages à tirer de la nouvelle organisation aux Hésitants plutôt Moteurs et qu'il faut montrer qu'il y a finalement pas tant que cela à perdre à ceux qui sont plutôt Résistants ou Opposants.

La discussion tient donc une place prépondérante dans ce processus car c'est la seule façon d'obtenir in fine l'adhésion d'une majorité de personnes et donc de faire réussir le changement.


Et vous, comment procédez-vous pour faire basculer les Hésitants dans le bon camp ?

Pour aller plus loin :
           

mercredi 19 décembre 2012

Savoir gérer l'incompétence



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Dans un monde parfait, les collaborateurs d'une entreprise devraient apporter de la valeur ajoutée à chaque tâche qu'ils effectuent. Mais en pratique, il existe des cas où il n'y a pas de valeur ajoutée. Il se peut même que par leur comportement ou leur incompétence, le ou les collaborateurs concernés aient un effet négatif sur l'ensemble de la structure.

Selon moi, tout le problème de l'incompétence réside là : dans cette incapacité à apporter de la valeur.


Il existe bien des solutions simples à mettre en place, comme par exemple celle qui consiste à se séparer de la personne concernée, mais non seulement cela ne résout pas forcément le problème, mais de plus cela n'est pas nécessairement la meilleure façon d'agir. L'incompétence d'une personne pouvant masquer d'autres problèmes organisationnels.

1) Qui est incompétent ? 

Il faut tout d'abord bien comprendre que l'incompétence n'a pas le même impact selon les individus concernés. En effet, un chef de service incompétent va coûter plus cher à l'entreprise que si ce problème concerne un salarié de base.

Ensuite, pour savoir si la personne est réellement incompétente, il faut commencer par définir ce qu'elle doit faire. On arrive donc à un point fondamental qui est celui du rôle de chacun dans l'entreprise. En reprenant l'exemple ci-dessus, on peut imaginer que le chef de service est incompétent car il ne sait pas bien gérer son équipe et qu'elle n'obtient donc pas les résultats attendus. Pour autant, si l'équipe est en soi redoutablement compétente et efficace, elle peut masquer l'incompétence de son responsable.

Le seul moyen de savoir qui est ou non compétent est donc de commencer par définir ce qu'on veut obtenir de la personne, qu'on le mesure et qu'on regarde s'il existe un écart entre la mesure et ce qui est attendu. Dit comme cela, on peut avoir l'impression d'une gestion des ressources humaines complètement deshumanisée, mais en fait il ne s'agit que d'obtenir des informations les plus objectives possibles pour pouvoir agir ensuite.

2) Comment traiter l'incompétence ?

Une fois que l'incompétence d'un collaborateur est avérée il existe schématiquement trois façons d'agir :
  1. discuter avec la personne concernée pour comprendre les raisons de son incompétence à son poste
  2. faire évoluer la personne dans l'entreprise pour la mettre sur une fonction où elle sera compétente
  3. se séparer de la personne

Dans tous les cas, il faut commencer par la première façon. En effet, lors d'entretiens annuels ou d'entretiens plus informels en cours d'année, il est important de discuter avec la personne dont on estime qu'elle est incompétente. Elle peut avoir deux attitudes : le déni ou l'acceptation. Dans le cas du déni, la présentation d'éléments chiffrés et objectifs doit lui permettre de changer son point de vue sur la situation. Dans le cas de l'acceptation, un dialogue est nécessaire pour lui permettre d'exprimer sa façon de voir et pour lui permettre de trouver des solutions constructives à ce problème.

Le dialogue est très important dans ce cas car il s'agit de relations humaines et souvent, bien des conflits larvés liés à l'incompétence d'un responsable ou d'un collègue peuvent être traités avant que la situation ne se dégrade de manière irrévocable.

Il ne faut pas en effet perdre de vue que l'incompétence d'un supérieur hiérarchique peut être à l'origine du départ de collaborateurs qui ne supportent plus cette situation et peuvent même aller jusqu'à penser que toute la hiérarchie est incompétente car elle ne peut pas (ou ne sait pas) résoudre ce problème.

Il existe aussi la possibilité de faire évoluer la personne : de la mettre ailleurs. Mais cela suppose trois préalables :
  • un bilan des compétences a été établi pour la personne concernée pour qu'on soit (presque) certain qu'elle sera compétente dans son nouveau poste ... Pour ne pas seulement déplacer le problème, mais bien le résoudre
  • l'entreprise le permet. Si l'entreprise est trop petite, il n'est pas forcément possible de faire bouger le personnel en interne
  • la "mutation interne" aura été bien gérée. Il ne faut pas que les anciens collègues de la personne mutée voient cette action de votre part comme un aveu de faiblesse de votre part qui leur laisse entrevoir d'autres rapports de force futurs. Mais il ne faut pas non plus que les nouveaux collègues de la personne déplacée vivent cette arrivée comme une punition !
Il faut donc agir subtilement pour que toute l'opération soit gagnante pour tout le monde.

Enfin, le fait de faire partir la personne incompétente est une solution mais qui a un certain coût :
  • financier à court terme pour payer les indemnités correspondantes, mais aussi à moyen terme pour recruter son remplaçant
  • organisationnel car, sauf cas particulier, il est rare qu'une personne soit totalement incompétente. Aussi son départ va laisser des vides qui devront être vite comblés si on ne veut pas que l'organisation globale de l'entreprise soit trop perturbée.
  • d'image enfin, car tout licenciement peut finalement être considéré comme un échec et il faut donc communiquer "positivement" autour de cet événement si on ne veut pas que la situation ne se dégrade.


3) Traiter la compétence en amont

Personnellement, je pense, même si je suis conscient que c'est un travail très complexe, qu'il faut essayer autant que faire se peut, de bien définir que ce qu'on attend de chacun de ses collaborateurs.

En définissant exactement les attentes pour un poste ou une fonction, on fixe le cadre dans lequel le salarié devra évoluer. Ensuite, il faut s'assurer au mieux qu'il sera compétent dans ce poste.
Par compétence, je veux dire non seulement des aptitudes techniques mais également toutes les aptitudes et compétences managériales et humaines.

Il est évident qu'une personne peut être très performante et parfaitement correspondre au poste techniquement, mais être parfaitement incapable de communiquer et du coup être incompétente à un poste de management.

Il est donc nécessaire d'essayer de mesurer au mieux les compétences de la personne prévue pour le poste et de s'assurer qu'elles correspondent au cahier des charges.

Le second aspect qui n'est pas négligeable est la formation. Les choses évoluent, les organisations aussi et les compétences doivent suivre ces évolutions. Pour cela, la formation est un très bon outil. C'est par ailleurs le moyen de savoir si la personne est capable de progresser.


Pour conclure, je dirais donc que l'incompétence ne doit pas être subie mais peut (et doit) en revanche être gérée par un suivi permanent des performances globales de chaque collaborateur. Par ailleurs, une fois que l'incompétence est avérée, il faut mettre en place les actions les plus adaptées qui, à terme, seront bénéfiques pour l'entreprise, et non pas nécessairement réagir de manière précipitée en se séparant de la personne concernée.


Et vous, avez-vous eu à souffrir de l'incompétence d'un collaborateur ? Comment l'avez-vous gérée ? 

Pour aller plus loin :

           

lundi 17 décembre 2012

La délégation comme outil de management



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En tant que dirigeant d'entreprise, n'avez-vous jamais eu cette désagréable sensation d'être débordé par un millier de choses allant de la plus futile à la plus importante ? Cette sensation de ne plus savoir par quoi commencer ? Ou, pire, de devoir arrêter de faire quelque chose pour en démarrer une autre ?

Très souvent, cette situation peut se résoudre par la mise en place d'une seule action : la délégation.

Ce phénomène est vrai dans toutes les entreprises, mais surtout dans les entreprises de taille moyenne, surtout si le dirigeant en place est celui qui a créé l'entreprise. En effet, par définition, au départ il y avait très peu de monde et beaucoup de choses à faire. Puis le temps a passé et il y a davantage de collaborateurs et plus de choses à faire, mais le dirigeant a continué à tout faire, alors qu'il a sans doute embauché des personnes pour faire ces choses ...


Mais la délégation ne signifie pas tout faire faire, surtout ce que l'on n'aime pas. Il y a certaines règles à respecter pour que délégation rime avec efficacité.

1) Pourquoi déléguer

La première raison pour laquelle il faut déléguer est qu'il n'y a que 24 heures dans une journée et qu'on ne peut pas tout faire, même si on est brillant et qu'on a un cerveau qui va vite. D'autant que dans ces 24 heures, si on enlève le temps où on dort et celui où on mange, il reste finalement peu d'heures pour tout gérer.

Ensuite, parce que toutes les choses à faire n'ont pas, ni le même niveau d'urgence, ni le même degré d'importance. A ce titre, l'utilisation de la matrice d'Eisenhower peut être d'une grande utilité pour "ranger" les choses à faire dans les bonnes cases ... En fait, il est beaucoup plus profitable (au sens des profits ...) de se concentrer sur les choses réellement importantes pour l'entreprise que de se disperser sur une multitude de tâches.

De plus, le fait de déléguer et donc de ne s'occuper que de ce qui est de votre ressort vous permet de prendre de la hauteur en vous situant au niveau qui doit être le vôtre, celui de dirigeant. Comment voulez-vous diriger une société en passant du temps à gérer les achats de papier pour la photocopieuse ? De même, vu depuis vos collaborateurs, vous aurez cette position du dirigeant et naturellement, vous ne serez donc sollicité que pour des choses réellement importantes.

On peut également ajouter que le fait de mettre en place de la délégation va vous "forcer" à structurer votre entreprise car ceux à qui vous allez déléguer des tâches devront savoir dans quel environnement ils évoluent et quelles sont les limites de leur délégation.

Enfin, avantage non négligeable, c'est que la mise en place d'un délégation peut permettre de valoriser certains collaborateurs à qui on confie une tâche qui était auparavant faite par la direction. Surtout si ce collaborateur doit rendre compte au dirigeant, ce qui permet de créer pour lui ou elle un lien direct avec vous !

2) Comment déléguer

La première chose à faire est de réaliser la liste des choses que vous effectuez quotidiennement et de pointer celles qui sont de votre ressort et les autres. Ensuite, il faut définir celles qui sont importantes et/ou urgentes et celles qui le sont moins.
Une fois ce travail effectué, il faut ensuite définir une organisation dans laquelle chaque personne qui recevra votre délégation pour un ensemble de tâches saura avec qui communiquer : de qui il ou elle reçoit les informations et à qui il ou  elle les donne.
Cela suppose donc que vous aurez rencontré tour à tour les personnes concernées et que vous leur aurez expliqué leurs nouvelles missions.

La chose très importante à ne pas négliger est que la personne à qui vous déléguez une tâche ne doit pas (et ne peut pas) être votre clone. En effet, ce n'est pas parce que vous procédiez d'une certaine façon que votre collaborateur doit faire de même. Ce qui compte dans la délégation, c'est le résultat.
Cela signifie que vous devrez fixer des objectifs en termes de résultat à atteindre, pas en termes de façon d'y parvenir.
Par exemple, si vous déléguer l'achat du papier de la photocopieuse (exemple pas si anecdotique que ça ...), vous devrez dire à la personne que l'on ne doit jamais manquer de papier, mais qu'il ne faut pas plus de 10 rames en stock. En revanche, il ne sert à rien de dire : ce papier doit être acheté tous les lundis, chez ce fournisseur, pour qu'il soit livré le mardi, etc..

Enfin, déléguer ne signifie pas laisser faire. En effet, la mise en place d'une délégation doit s'accompagner de contrôles visant à s'assurer que le travail a été effectué et que son résultat est conforme aux objectifs. Mais là encore, ce qui doit être contrôlé, c'est le résultat, pas les moyens mis en oeuvre. C'est d'ailleurs le moyen de donner aux collaborateurs concernés, la possibilité d'être créatifs dans la façon dont ils vont traiter leur mission.


Pour conclure, on peut dire que la délégation, en plus d'être un moyen pour vous permettre de prendre de la hauteur et de travailler de manière plus efficace, peut également être un outil de management, en ce sens qu'elle permet de valoriser les collaborateurs tout en leur permettant de montrer leur capacité à créer de la valeur.

Et vous, savez-vous déléguer ? 

Pour aller plus loin : 


           

vendredi 14 décembre 2012

Et si on commençait par bien connaître ses collaborateurs ?



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Il y a quelques jours, je lisais le résultat d'un sondage réalisé auprès d'une centaines d'entrepreneurs lors d'une conférence donnée par Mario Girard à l'Ecole d'Entrepreneurship de Beauce (EEB). Ce sondage portait sur les 10 pires erreurs qu'un entrepreneur puisse commettre.

Un des points a retenu mon attention, celui qui venait en 6° position et intitulé : "laisser trop de latitude aux gens". Ainsi, pour les entrepreneurs interrogés, la sixième des pires des choses qu'ils avaient pu faire en tant qu'entrepreneur avait été de laisser trop de latitude à leurs collaborateurs.


En y réfléchissant bien, je ne suis pas certain qu'il faille prendre ce résultat pour argent comptant. En effet, le sujet me semble plus complexe qu'il n'y paraît. D'ailleurs, quand on touche à l'humain, les choses ne sont plus binaires mais recouvrent tout un éventail de possibilités ...

Alors, faut-il ou non laisser de la latitude à ses collaborateurs ?

1) Bien connaître ses collaborateurs

La première chose à faire est de bien connaître ses collaborateurs.

En effet, que ce soit des personnes qui ont été recrutées lors de la création ou du développement de l'entreprise, ou que ce soit des personnes qui étaient déjà là dans le cas d'une reprise, il est important de connaître les limites de chacun.

Les limites peuvent être de tous ordres, mais la plus difficile à appréhender est celle qui concerne l'engagement. On a beaucoup parlé de la Génération Y qui pouvait par exemple travailler sans rechigner sur un projet, mais qui ensuite pourra demander des comptes au dirigeant en lui demandant presque de justifier la nécessité de travailler autant, ou qui décidera un jour de ne pas venir travailler car il ou elle est pris(e) par son hobby. Pour autant, ces personnes ne se sentent-elles engagées dans l'entreprise ?

Bien connaître ses collaborateurs consistera donc à bien les cerner, à bien connaître ce qu'ils sont prêts ou non à faire et à bien connaître leurs motivations.

Pour cela, il faudra beaucoup discuter avec eux pour mieux les comprendre mais aussi pour faire partager votre vision de l'entreprise et ce que vous attendez d'eux. Vous vous rendrez alors compte qu'il existe des personnes qui ont besoin de limites strictes car elles sont rassurées par ce qui est structuré. Au contraire, d'autres ne seront pleinement efficaces que si elles ont de la liberté.

2) Ne pas confondre "laisser de la latitude" et "laisser faire"

Laisser de la latitude à un collaborateur est une action positive dans le sens où elle est active. C'est volontairement que le dirigeant laisse à chaque collaborateur un champ dans lequel il peut agir librement.

Mais clarifions les choses : par agir librement, j'entends agir dans le sens de l'entreprise mais avec les méthodes qu'il jugera bon de mettre en place.

A l'inverse "laisser faire" est une attitude passive, qui a vite fait de devenir négative. En effet, cela signifie, dans le meilleur des cas, qu'on ne contrôle pas ce que le collaborateur fait, et dans le pire des cas, qu'on ne sait pas ce qu'il fait exactement.
Un bon exercice est par exemple de se poser la question : "Que fait tel collaborateur en ce moment ? Sur quel projet travaille-t-il ?" Si vous ne savez pas répondre spontanément à cette question, il y a un problème ... Mais encore une fois, soyons bien clairs : cette question n'a de sens que dans les structures de taille modeste. Si votre entreprise a 500 salariés, il est difficile de répondre aussi facilement. En revanche, vous devez savoir sur quoi tel secteur est en train de travailler.

Ainsi, on peut parfaitement laisser de la latitude à un salarié, sans pour autant le laisser faire ce qu'il veut. Pour cela il y a un moyen simple : la mesure des résultats ! La culture du résultat devrait être présente dans toutes les entreprises, mais ce n'est malheureusement pas le cas. Pourtant, c'est ce qui permet d'engager les collaborateurs d'une entreprise et de leur fixer des objectifs communs.
 

3) Un équilibre à trouver entre contrôle et création de valeur

Si on met en place les moyens nécessaires à la mesure du travail accompli, il faut toutefois faire attention à ne pas brider la création de valeur.

Souvent, on oppose ces deux notions : contrôle et création de valeur. Pourtant, les deux peuvent être conciliées. Il s'agit bien de laisser de la latitude à chaque collaborateur pour qu'il puisse travailler dans un espace suffisamment large pour pouvoir créer de la valeur, tout en contrôlant les résultats obtenus.

C'est ici que se trouve la subtilité du raisonnement : ce n'est pas forcément le moyen de parvenir au résultat qui doit être contrôlé, mais bien le résultat lui-même. Ceci est très vrai dans les entreprises qui créent de nouveaux produits régulièrement.
Dans les entreprises de production où des biens sont produits en série, les moyens de produire et donc d'arriver au résultat doivent être contrôlés car c'est en les optimisant que l'on peut contrôler les coûts. Toutefois, il ne s'agit ici que de contrôler les process, pas les collaborateurs. Ainsi, fixer des objectifs d'amélioration des process de production est parfaitement compatible avec la "liberté" qu'à le collaborateur d'imaginer des process plus performants et les moyens qu'il mettra en oeuvre pour y parvenir.


Pour conclure, je dirais donc que l'on peut parfaitement laisser de la latitude à certains collaborateurs sur les moyens qu'ils mettront en oeuvre pour atteindre un résultat qui sera lui mesuré. Toutefois, ceci ne fonctionnera et ne sera pleinement efficace qu'avec les personnes qui auront la personnalité pour fonctionner comme cela. D'où l'intérêt de bien connaître ses salariés ...


Et vous, pensez-vous bien connaître vos salariés ? 

Pour aller plus loin : 
           

mercredi 12 décembre 2012

Gestion des ressources humaines et développement



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Nous sommes en permanence étonnés de la réussite du modèle Allemand en terme d'organisation industrielle.

En fait, de manière volontairement simpliste on peut dire qu'il repose sur deux principes simples :
  • l'existence d'entreprises de taille moyenne détenues majoritairement par des actionnaires familiaux
  • une politique de formation continue qui intègre des jeunes recrues en apprentissage puis les garde pour une carrière longue

Dans les deux cas on constate que c'est le moyen pour l'entreprise de disposer de ressources qu'elle aura formée en fonction de ses besoins courants et à venir, et qu'en plus elle sera davantage libre pour se développer dans les secteurs qu'elle aura choisi que si elle était sous la dépendance d'actionnaires extérieurs n'ayant pour vision qu'une rentabilité à court terme (soyons clairs, je ne dis pas que tous les actionnaires extérieurs ont ce type de vision ...).


Il y a donc selon moi quelque chose d'important à retirer de cela et qui fait écho à l'article de Peter Cappelli, "Bring back the organization man" paru dans le célèbre HBR en mars dernier.

1) Ne considérons pas les ressources humaines de manière opportuniste

Lorsqu'une entreprise se développe, elle doit faire face à un accroissement de son domaine de compétence. Elle a alors deux façons de réagir :
  • soit elle fait appel à des ressources extérieures qui vont être utilisées ponctuellement pendant le temps qui sera nécessaire
  • soit elle fera appel à des ressources internes qui auront été formées à cette fin et qui seront donc prêtes à travailler sur le sujet concerné le moment venu

Présenté comme cela, on comprend bien que la seconde solution est la meilleure car on dispose de collaborateurs plus motivés, efficaces et ayant la culture de l'entreprise. Par ailleurs, cette politique de formation continue de ses personnels permet d'augmenter la valeur de l'entreprise en augmentant son potentiel de développement.

En effet, cela offre un intérêt non négligeable lorsqu'un changement doit s'opérer dans l'entreprise. Le fait de disposer de ressources permanentes qui sont formées régulièrement permet de disposer de personnels souples et qui ont une bonne capacité à s'adapter aux nouveaux process de l'entreprise. Il en va de même pour l'innovation car non seulement on dispose de collaborateurs qui ont un fort niveau d'engagement mais qui en plus dispose d'une culture générale plus élevée leur permettant de concevoir de nouveaux produits ou de nouvelles organisations plus facilement.

2) Inscrivons les ressources humaines dans un cadre de développement d'entreprise

Comme le dit Vineet Nayar, le CEO de HCL Technologies, le fait de mettre l'employé au centre de l'entreprise permet de réaliser de grandes choses.

Lire à ce sujet son ouvrage : Les employés d'abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management

Cela permet de disposer de ressources humaines qui vont contribuer à la création de valeur dans l'entreprise. Dès le départ, les règles doivent être claires : l'entreprise veut se développer et ce sont ses employés qui vont contribuer activement et positivement à ce développement.

Cela présente en outre l'intérêt de mettre en place une véritable stratégie de développement. En effet, si on a un plan permettant d'envisager la croissance de l'entreprise dans tel domaine, on peut anticiper les besoins et mener les actions de formation correspondantes. En prenant le raisonnement inverse, on en déduit donc que toute politique de formation continue de ses ressources humaines suppose que l'on a une politique ou au moins une vision de son développement à venir. 

Enfin, qui dit volonté de développer l'entreprise, signifie indirectement une volonté d'inscrire l'entreprise dans la durée. Si on a cette approche, où finalement, l'objectif n'est pas de gagner beaucoup rapidement mais de gagner suffisamment pour pouvoir croître et se développer, on comprend mieux la nécessité de disposer de ressources humaines prêtes à rester dans l'entreprise.


Dans tous les cas, le modèle décrit en introduction doit nous faire réfléchir sur le rôle que les collaborateurs de nos entreprises doivent jouer dans leur développement. Manifestement, ils occupent une place prépondérante dans cette stratégie. Mettons donc la façon que nous avons de les gérer en cohérence avec notre souhait de nous développer.


Et vous, quelle est votre approche de la gestion des ressources humaines dans votre entreprise ?

Pour aller plus loin :