7+1 qualités à avoir pour affronter une crise

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Nous avons tous entendu que c'était en période de crise que les caractères se révélaient.

Mais cela peut être interprété de deux façons selon que le dirigeant de l'entreprise sait faire face ou non à la crise qui arrive.

Une crise est en fait un filtre (c'est d'ailleurs l'étymologie grecque du mot). Un filtre au travers duquel seuls les meilleurs sortent.

Mais une crise est par nature quelque chose de soudain. Il faut donc être préparé à affronter ce choc et pour cela, il faut avoir 7 qualités essentielles ou en tout cas avoir conscience que ce seront ces qualités que l'on vous demandera d'avoir lorsque la crise surviendra .

1) Prenez le temps de bien analyser la situation

Il ne s'agit évidemment pas de s'enfermer dans son bureau plusieurs jours pour prendre une série de décision, mais bien de prendre le temps de regrouper toutes les informations disponibles avant d'agir.

Souvent, la réaction première face à une crise est le cafouillage : tout le monde donne son avis, tout le monde essaie de savoir ce qui se passe mais personne ne décide rien.

Seul le responsable doit être en mesure de décider. Pour cela il faudra affecter certaines tâches à des groupes de personnes identifiés avec obligation de faire un reporting dans un délai court. Cela permet de remettre de l'ordre et surtout de fixer des missions claires à chacun, ce qui est nécessaire lorsque la situation est devenue brutalement chaotique.

2) Restez souple

Tout d'abord, il faut savoir s'adapter rapidement aux changements de situations liés à la période de crise. Il ne faut donc pas rester figé sur une stratégie donnée car ce qui est vrai un instant donné peut s'avérer complètement caduc l'instant d'après en fonction des informations qui remontent.

Ayez donc une attitude de souplesse qui donnera confiance à vos collaborateurs. Attention toutefois à ne pas donner l'impression de sous-estimer le niveau de la crise ou de s'en moquer. Il s'agit donc de trouver le juste milieu.

3) Gérez les attentes des gens

En fait, les gens ont horreur des crises car elles s'accompagnent souvent de changements violents et rapides. Or les gens ont besoin de s'habituer au changement ... S'il ne tenait qu'à eux, les crises ne dureraient pas et ne les concerneraient pas directement. Malheureusement, ils peuvent être concernés directement un jour.

Pour cela, il faut donner un cadre à la crise. C'est sans doute la chose la plus difficile pour un dirigeant car par nature, lorsque la crise est soudaine , on dispose de si peu d'informations que l'on ne sait ni quand ni comment cela va finir.
Pourtant, le rôle d'un dirigeant et d'un leader dans le sens général du terme est bien de donner un cadre qui montre à ses collaborateurs qu'il maîtrise les choses. Cela va en plus les rassurer car ils ne seront plus dans l'inconnue.

Le cadre doit être temporel et matériel. Temporel, car il faut fixer un objectif de sortie de crise ... Matériel car il faut indiquer ce à quoi on doit s'attendre. Par exemple, si un client majeur dénonce un marché avec vous, il faut savoir dire qu'il va y avoir une réduction d'effectifs de 10% mais tout va rentrer dans l'ordre dans 3 mois. Les salariés sauront donc qu'ils ont trois mois compliqués à passer, mais qu'après cela ira mieux.

4) Faites preuve de contrôle 

Vous n'êtes pas responsable de la crise et vous ne maîtrisez donc pas les causes de ce moment. En revanche, vous pouvez agir sur les conséquences et les solutions à apporter.

Le pire pour un dirigeant est de se laisser déborder par les événements. Cela me rappelle la tirade célèbre du film "Le bûcher des vanités" où le brillant trader joué par Tom Hanks dit en parlant de son métier : "si tu paniques, tu es mort !". Sans aller jusque-là, cela montre bien à quel point le fait de se laisser dépasser est dangereux.

Pour garder la cohésion de son équipe et la confiance qu'elle a en son management, il faut affronter les problèmes dans l'ordre et avec sang froid. Pour la meilleure raison qui est que lorsque la crise est là, les collaborateurs vont commencer par chercher refuge auprès de leur hiérarchie.

5) Ne confondez pas vitesse et précipitation

Même si la crise est arrivée rapidement et brutalement, ce n'est pas une raison pour tenter d'y remédier avec la même vitesse. Il est passé ce temps où le dirigeant avait cette aura de celui qui est capable de décider de tout en une fraction de seconde.

Etre dirigeant d'entreprise ce n'est pas être un joueur de poker qui remet tout en jeu à chaque décision. Non, en fait, le dirigeant d'entreprise face à la crise est celui qui saura prendre les meilleures décisions. Cependant, il ne faut non plus attendre trop longtemps car la crise est là et chaque instant qui passe peut avoir un impact important sur la société.

Et dans la précipitation, on peut négliger certains paramètres ce qui peut s'avérer catastrophique par la suite.

6) Proposez un plan d'action

S'il y a bien un moment où les plans d'actions sont utiles, c'est pendant les crises.

En effet, si vous avez la capacité de vous poser et de réfléchir sereinement à un plan qui permettra à l'équipe ou à l'entreprise de passer avec succès la crise qui vient d'arriver, vous aurez mérité votre titre de chef d'entreprise.

Le plan d'action doit consister en des tâches courtes et individualisées afin que chacun non seulement se sente concerné, mais ait l'impression que ce qui lui est demandé est réalisable. Il ne faut pas perdre de vue qu'en période de crise, les collaborateurs ont tendance à ne plus avoir une vision objective de la situation et des choses qui seraient banales en temps normal, deviennent des montagnes en période de crise.

7) Gardez de la hauteur

De la même façon que sur un champ de bataille, le général reste en arrière pour pouvoir embrasser toute la scène du regard, le dirigeant en période de crise doit garder le recul nécessaire à la prise de (bonnes) décisions.

Même si, par votre formation, ou par l'envie de vous rendre utile, vous voulez donner un coup de main aux personnes sur le terrain, il vaut mieux rester à l'écart de l'action immédiate pour pouvoir vous concentrer sur les actions à mettre en place.

C'est sans doute la partie la plus frustrante car si vous êtes sur place, au coeur de la tempête, et que vous échouez, on ne retiendra que le fait que vous avez échoué, pas que vous avez tenté d'aider les gens vous-même ...

Il faut toutefois modérer ce raisonnement qui semble absolu à première vue : aller sur le terrain de temps à autre pour encourager vos collaborateurs ou avoir une vision concrète des faits est utile pour le moral des troupes et pour avoir une vision complète de la crise à gérer. Mais il y a une différence entre faire cela et être en permanence à côté de vos salariés, car pendant ce temps, qui décide ? Personne ...



On se rend donc compte qu'avoir le rôle d'un dirigeant pendant une crise demande beaucoup de qualités dont certaines semblent relativement faciles à acquérir. Cependant, il ne faut pas perdre de vue une huitième qualité, que je n'ai pas cité plus haut car elle est vraiment à part : celle de savoir renoncer !

C'est sans doute la décision la pire qu'un capitaine de navire doit prendre dans sa vie, mais lorsque le bateau coule et qu'il n'y a plus rien à faire, il faut tenter de sauver ce qui reste et survivre ! Dans le cas d'une entreprise, il peut arriver que la crise ait eu un tel impact que tout est perdu que bien que vous ayez eu toutes les qualités requises en pareil cas, il faille tout arrêter avant que les dégâts ne soient définitivement irréparables ... D'où la nécessité de savoir prendre du recul et savoir analyser les effets des actions qui ont été prises pour savoir s'il faut continuer ou arrêter.


Et vous, avez-vous déjà géré des crises importantes au sein de votre entreprise ? 

Pour aller plus loin :

           

A-t-on vraiment besoin d'un associé ?

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Lorsqu'on démarre une affaire seul ou que celle que l'on a démarré il y a quelques temps commence à prendre de l'importance, on peut se poser la question de l'arrivée d'un associé .

Par associé, j'entends une personne qui va partager avec soi les responsabilités au niveau de l'entreprise, mais également les bénéfices ou les pertes. C'est également la personne avec qui il va falloir partager la prise de décision et les options de développement de l'entreprise.

Mais a-t-on réellement besoin d'un associé ? Ne peut-on pas continuer à gérer son entreprise seul(e) ?

Voici quelques éléments de réponse.

1) De l'importance d'avoir un associé

Le premier avantage d'avoir un associé est que l'on n'est plus seul. Certes cela peut être perçu comme un inconvénient, mais cela permet surtout de résoudre le problème majeur auquel le dirigeant d'entreprise est confronté : la solitude.
Or on sait que parfois, la solitude du dirigeant confronté à des difficultés peut lui être fatale dans la mesure où il n'est plus capable de prendre le recul nécessaire à la prise de bonnes décisions. La présence d'un associé permet de limiter ce risque.

Par ailleurs, la présence d'un associé dans l'entreprise signifie clairement un partage des risques. En effet, un associé, du seul fait qu'il ait des parts sociales dans l'entreprise, partage avec vous les risques financiers de l'entreprise. Même si cela n'évite pas l'arrivée de problèmes, vous avez au moins deux personnes qui sont très motivées pour que tout se passe bien ! Vous et votre associé.

De plus, lorsqu'un associé arrive , il est souvent accompagné d'argent ... Soit il arrive dans l'entreprise en y augmentant le capital, soit il fait un apport en compte courant, moyennant l'obtention de quelques part du capital de l'entreprise. Dans tous les cas, il amène de l'argent qui peut servir soit à soulager la trésorerie, soit à investir. Le tout en se passant des banques !

Enfin, l'associé n'arrive pas qu'avec de l'argent, il arrive avec son histoire, ses compétences, son carnet d'adresses et ses idées. Cet apport peut être un véritable atout pour l'entreprise. Non seulement vous pourrez confronter vos idées et en trouver une à laquelle vous n'auriez jamais pensé sans avoir cette discussion, mais vous pourrez également vous lancer sur des marchés ou créer des produits innovants tout simplement parce que votre associé, par ses compétences ou ses relations vous permettra d'évoluer.

2) Pourquoi un associé ne sert à rien

Avoir un associé est un souci car il est là ! Cela peut sembler évident, mais il y a des fois où vous auriez aimé décider seul. Et puis, si vous avez besoin d'échanger votre point de vue, vous avez vos conseils (financier, juridique), ou un coach.
En d'autres termes, si vous recherchez un sparing partner, vos conseils sont là, et il n'est pas besoin de faire venir un associé dans l'entreprise pour cela. Surtout si vous n'avez pas besoin d'échanger en permanence ...

Car avoir un associé, c'est aussi perdre de sa liberté. Vous voulez investir ? Vous devez d'abord en discuter avec votre associé ! Et s'il n'est pas d'accord ? Il faut négocier, convaincre ... Bref, passer beaucoup de temps pour prendre une décision que vous auriez pu prendre en quelques minutes ! Si vous vous êtes mis à votre compte, ce n'est pas pour rendre des comptes ou demander son avis à un autre !

Autre aspect non négligeable : il faut apprendre à partager ! Si votre entreprise dégage des résultats importants, vous pouvez prendre l'option d'un versement de dividendes en récompense de votre travail. Mais si vous êtes deux, il va falloir partager en fonction du nombre de parts de chacun ... Il en reste donc moins pour vous !

Lorsque vous faites entrer un associé dans votre entreprise, qui vous garantit qu'il ne va pas essayer de vous évincer ? En effet, même si vous êtes majoritaire, il peut tenter de prendre votre place en se présentant à vos clients, à votre personnel ou à vos fournisseurs comme étant le décideur. Et puis s'il ne réussit pas à prendre votre place juridiquement parlant, il peut en revanche, monter une structure en parallèle, qui va finir par vous prendre vos clients et votre personnel !

3) Alors, pour ou contre ?

Le premier constat qu'il faut faire est que l'arrivée d'un associé dans l'entreprise est de votre fait ! Cela signifie que si vous décidez de prendre un associé avec vous, c'est parce que vous avez décidé de le faire. Une fois que ce principe est adopté, il faut trouver le bon associé. Cela peut être suite à une rencontre ou suite à l'absorption d'un de vos concurrents. L'article de Cédric Labeau "Trouver le bon associé" vous guidera utilement dans cette quête.
Dans tous les cas, il faut presque voir un associé comme un conjoint, avec qui vous allez partager le meilleur et le pire de votre vie professionnelle !

Et puis, il ne faut pas hésiter à se faire conseiller sur la façon dans l'associé va entrer dans l'entreprise . Si vous souhaitez principalement avoir un apport en compte courant, mais garder les mains libres pour les décisions importantes, c'est possible, mais il faudra préciser les choses dès le départ.

En fait, le plus important est de ne pas se mentir : pour quelle raison voulez-vous un associé et qu'êtes-vous prêt à sacrifier pour cela !

Enfin, il ne faut pas perdre de vue qu'à deux on est souvent plus fort que tout seul. En d'autres termes, vous perdrez peut-être quelques parts du capital de votre société, mais si votre association permet de générer plus de revenus et de bénéfices que ce que vous auriez pu faire seul, il n'y a pas à hésiter !


 Et vous, avez-vous pris un associé et pourquoi ? Comment se passe votre collaboration ?

Pour aller plus loin :

           

Savoir adapter sa stratégie pour se développer

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J'avais déjà évoqué le sujet dans un article "Pourquoi les entreprises ferment ? Parce que le monde bouge ..." : si elle veut survivre dans notre monde en mouvement, une entreprise doit s'adapter.

Par ailleurs, si elle a défini une stratégie qui lui permet d'avoir une vision à quelques années, il y a de grandes chances que ce qui a été prévu et planifié un moment donné ne soit plus tellement pertinent dans un, deux ou cinq ans.

Il y a donc une nécessité impérieuse d'adapter sa stratégie en fonction des remontées d'informations en provenance du terrain.

Cela conduit à plusieurs sujets à traiter par l'entreprise :

• il faut avoir la volonté et la capacité de mesurer et comprendre les attentes des clients
• il faut savoir analyser ces demandes et mesurer leur pertinences
• il faut savoir adapter sa stratégie pour continuer à exister

1) Savoir écouter ses clients

La base de tout commerce étant régie par le principe d'une relation entre un client et un fournisseur, il est nécessaire de disposer de clients pour exister et se développer.

Mais un client est par nature volage, sauf dans le cas d'une marque extrêmement forte comme Apple ou Chanel. Dans ce dernier cas, les clients ne se posent même pas la question, ils vont acheter les nouveaux produits de la marque. Mais cela représente une minorité de personnes.

Dans la plupart des cas,donc, un client est volage et peut soit se désintéresser d'un produit si celui-ci ne correspond plus à ses besoins, aller chercher ailleurs un produit similaire mais moins cher ou mieux conçu ou fini, soit au contraire, détourner un produit pour une autre utilisation que ce qui était initialement prévu.

Dans tous les cas, il faut accepter d'écouter ce que les clients ont à nous dire et ensuite mettre en oeuvre les moyens pour le savoir. Le seul fait de vouloir écouter ses clients est une démarche positive. Cela montre que l'entreprise est ouverte sur le monde et n'est pas seulement une entité qui produit aveuglément des biens sans se soucier du marché et de ses attentes.

En ce qui concerne les moyens, les réseaux sociaux et la possibilité que certains clients ont de faire part de leur point de vue en direct, tendent à se développer. Mais il en faut pas se focaliser uniquement sur ces informations !
Il faut être en veille permanente et écouter tout ce qui se dit (ou ne se dit pas, l'absence de commentaire étant parfois plus riche d'enseignements qu'un commentaire lui-même).
La première source est évidemment internet avec les forums, les réseaux sociaux, les blogs, les publi-reportages, etc..
Mais il y a également la presse écrite ou audio-visuelle et les émissions de télévision.

Par exemple, il y a quelques années, l'acier inoxydable était quasi-exclusivement utilisé dans les cuisines industrielles ou les hôpitaux. Mais ses caractéristiques et son allure très contemporaine en font un matériau qui est utilisé aujourd'hui dans les cuisines des maisons particulières comme crédences ou plans de travail. Si on n'écoute pas les besoins et les demandes des clients dans ce cas là en regardant les magazines ou les émissions de décoration, c'est une tendance qu'on ne peut pas deviner ...

Il ne faut par ailleurs pas négliger les remontées d'information de la part de vos équipes commerciales qui sont en direct avec vos clients ou vos prescripteurs. Voire les informations revenant de fournisseurs communs ou de confrères ...

2) Savoir analyser les demandes

Une fois que l'on dispose de ces remontées d'information, il faut tenir compte de la source de l'information.

Par exemple, lorsqu'une information sur un produit que vous vendez vous revient par le biais d'un commercial, il ne faut oublier de la filtrer. En effet, le commercial peut avoir tendance à enjoliver une information donnée par son client ou au contraire à l'aggraver selon le message que LUI veut faire passer.

De la même façon, lorsqu'une émission de télévision vante les mérites de tel ou tel ustensile de cuisine, il est très probable qu'elle ait été sponsorisée par un fabricant qui cherche à promouvoir ses produits.

Il faut donc recouper les informations qui remontent du terrain avec les données chiffrées provenant de vos ventes. En effet, seuls les faits parlent et le meilleur outil pour mesurer l'efficacité et le succès d'un produit ou d'un service sont le chiffre d'affaires et la marge qu'ils génèrent.

Si vous n'avez pas encore de ventes sur un produit ou un service que vous souhaitez lancer, une veille assez précise sur les différents médias accompagnés de sondages pourront vous permettre de savoir ce que veulent vos clients potentiels.

Dans tous les cas, il faut cependant se méfier de deux choses :

• ce que les clients expriment contient une composante affective dans le sens où ils peuvent indiquer aimer votre produit car ils ont une bonne relation avec le commercial ou le revendeur; même s'il est important de savoir que votre revendeur est bon, cela ne vous indique pas pour autant si votre produit est apprécié objectivement. Le moyen de contourner cet obstacle est de multiplier les sources d'information
• si vos clients n'aiment pas votre produit, restez humble et acceptez cet état de fait. Plutôt que de nier ces faits, essayez d'aller plus loin pour comprendre pourquoi ils n'aiment pas votre produit ...

Mais ce travail d'analyse doit être dynamique dans le sens où il doit être fait régulièrement afin de mesurer d'éventuelles évolutions, dans un sens comme dans l'autre. Ce qui est vrai un jour pourra ne plus l'être à l'avenir. Si on reprend l'exemple des crédences et des plans de travail en inox, rien ne garantit que ce marché existera encore dans 5 ou 10 ans. Il vaut donc mieux se doter d'outils permettant de suivre l'évolution de ce marché plutôt que de partir sur un marché en régression ...

3) Savoir adapter sa stratégie

Toutes ces remontées d'information et ces analyses peuvent vous permettre d'adapter votre stratégie à la réalité du terrain.

Il ne s'agit pas ici d'imaginer un concept ou un produit assez fort pour faire la mode, mais il s'agit bien de surfer sur les opportunités qui se présentent.

J'ai deux exemples en tête d'actions qui vont dans ce sens.

Tout d'abord, il y a cette phrase que l'on prête à Warren Buffet, qui dit "lorsque son bateau coule, il est plus profitable de chercher un canot de secours plutôt que d'essayer de boucher les voies d'eau du bateau ..."

Cette phrase est assez claire, et pour peu que le dirigeant d'une entreprise ait la possibilité et la volonté de prendre assez de recul sur sa propre situation, il y trouvera un moyen au pire de rebondir, au mieux de développer son entreprise.
En effet, si une entreprise a une stratégie en place dont elle ne veut pas bouger mais qui la mène sur une voie dangereuse, il vaut mieux investir dans des études de marché ou de la prospection pour trouver de nouveaux débouchés, que s'entêter dans sa stratégie initiale.

L'autre exemple, je l'ai trouvé dans le NY Times du 12 janvier 2011 sous la forme d'un article consacré à l'entreprise Grace Manufacturing. Sans fournir une traduction exhaustive de cet article, on lit que la société fabriquait des petites pièces métalliques coupantes pour les machines à écrire dans les années 70.

Le marché évoluant elle s'est rendue compte que son savoir-faire ne pourrait être exploité qu'en trouvant d'autres débouchés. Son dirigeant a donc eu l'idée de faire des outils de menuiserie (des râpes principalement) car le bricolage était en vogue et cela utilisait la compétence de l'entreprise sur la fabrication de pièces métalliques coupantes.

Seulement, cette adaptation de la stratégie de l'entreprise face à un marché en mouvement a été encore plus loin qu'attendu et dans une voie que personne n'attendait : la cuisine ! En effet, très rapidement, l'entreprise a constaté que ses râpes étaient utilisées principalement par des cuisiniers professionnels ou non pour râper le fromage ou les agrumes ...
Même si ce marché et ces clients n'étaient absolument pas recherchés, il est vite apparu qu'ils constituaient la majorité des revenus de l'entreprise.

L'écoute et l'analyse de ce marché a permis à Grace Manufacturing de se développer et de devenir un leader sur son marché ! Une bonne ouverture d'esprit a également permis à la direction de la société de comprendre qu'un nouveau marché apparaissait et qu'il fallait adapter toute la stratégie de l'entreprise en fonction de ces données.

La phrase de Warren Buffet et l'exemple de Grace Manufacturing nous montrent que savoir adapter sa stratégie en fonction du marché est une solution qui peut s'avérer profitable, surtout si votre entreprise n'est pas reliée directement à une marque.
En effet, le nom de Grace Manufacturing n'est pas connu comme tel, seule la marque des produits qu'elle fabrique l'est. Ce qui signifie que si demain cette entreprise veut se lancer dans la fabrication de pièces pour armes à feu par exemple, elle pourra le faire sans que cela perturbe son activité "cuisine".

Ce qu'il faut retenir c'est qu'il est nécessaire qu'une entreprise adopte une stratégie pour avoir un cap à tenir. Mais selon les circonstances cette stratégie devra s'adapter aux évolutions de son éco-système.

Et vous, pensez-vous qu'une stratégie d'entreprise doive être en mesure d'évoluer ?

Pour aller plus loin :

           

7 méthodes pour combattre les Perturbateurs

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Je suis toujours étonné d'entendre certains collaborateurs passer un temps infini à expliquer pourquoi ils n'ont pas pu faire le travail qui leur avait été demandé, alors qu'ils auraient sans doute pu mettre tout ce temps à profit pour réaliser ledit travail !

De la même façon, on rencontre souvent dans certaines équipes des personnes qui vont de l'avant mais qui, face au comportement de perturbateurs finissent par se lasser et se dire que finalement, il n'y a aucune raison de se fatiguer puisque rien ne bouge et que les perturbateurs sont toujours là ...

Ce sont deux exemples que vous avez sans doute tous vécu un jour ou l'autre ! Dans certains cas cela peut mener une entreprise à sa perte, c'est pourquoi il est très important d'identifier, de traquer et d'éliminer les perturbateurs dont j'ai parlé plus haut.

Un papier écrit par Dan Rockwell lance des pistes, mais je vais le compléter avec quelques points de ma propre expérience.

1) Qu'est ce qu'un Perturbateur ?

Basiquement un perturbateur est un puits !

Un puits est l'opposé d'une source dans le sens où tout y est aspiré et rien n'en sort. Ainsi, un Perturbateur dans une équipe va avoir tendance à démotiver les plus motivés, à vider de leur énergie ceux qui en donne, à freiner voire faire échouer le projet, etc..

Donc, si toutes les conditions sont réunies en théorie pour qu'un projet se passe bien, mais que cela se passe mal, c'est qu'il y a un Perturbateur dans les parages !

2) A quoi reconnaît-on un Perturbateur ?

Premièrement, une règle très facile à mettre en place : posez des questions sur le travail qui a été ou aurait dû être fait. Un Perturbateur ne vous répondra pas ! Il vous dira seulement ce qu'il compte faire ...

Ensuite, une variante de cette première règle, c'est que le Perturbateur ne vous répondra pas de manière précise à la question que vous lui posez. Et pour cause, il n'a pas fait le travail ... A l'inverse, une personne efficace saura parler de ce qui a été fait car elle en est fière.

Si chaque membre d'une équipe reçoit des instructions et des objectifs clairs et précis, aussi bien en termes de travail à effectuer qu'en termes de délais, les Perturbateurs seront probablement les seuls à ne pas tenir leurs engagements. En effet, ils sont souvent plus doués pour parler que pour agir, mais les faits les trahirons et leur rôle sera alors visible par toute l'équipe.

Lorsqu'une équipe travaille sur un projet et qu'il se trouve un Perturbateur, celui-ci éprouvera constamment le besoin de distraire ses collègues en les déviant de leur objectif par des choses qui n'ont rien à voir avec le projet. Par exemple, sur la mise en place d'un nouveau produit sur le marché, le Perturbateur va passer du temps à parler avec certains collègues du travail d'une autre équipe.

Enfin, le Perturbateur va avoir tendance à provoquer ses collègues en leur signifiant par exemple que si c'était lui qui devrait le faire, il le ferait mieux ... Généralement, peu de personnes réagissent à cette provocation en mettant le Perturbateur au défi d'agir. La conséquence est donc double : la victime du Perturbateur est dans le doute sur ses propres capacités et elle est également démotivée.

3) Comment éviter la présence d'un Perturbateur ?

Une fois que toutes les preuves se sont accumulées autour du Perturbateur, il ne reste qu'à le faire partir de l'équipe. Ce genre d'action a deux avantages :

• cela soulage la pression de l'équipe qui repart motivée
• le responsable du projet ou de l'équipe passe pour un héros car il a fait ce que tout le monde voulait faire 

Mais une fois que le Perturbateur a été éliminé de l'équipe, il ne faut plus qu'il y en ait de nouveaux qui arrivent. Aussi, il faut appliquer quelques règles simples.

Règle 1 : Responsabilisez individuellement les membres de votre équipe. Même si vous avez une équipe, ne supprimez pas pour autant les responsabilités individuelles. C'est en effet parce que chacun se sentira redevable personnellement que l'équipe sera performante. Le Perturbateur étant personnellement responsabilisé, il ne pourra faire retomber la faute sur un autre.

Règle 2 : Sachez récompenser l'équipe en général, mais aussi les personnes qui la composent individuellement. La motivation des personnes est renforcée lorsqu'elles sont récompensées individuellement car cela leur montre que non seulement on a reconnu la qualité de leur travail, mais également leur apport à l'équipe. Le Perturbateur sera en principe moins récompensé que les autres et cette métrique qu'est le niveau de récompense pourra souvent suffire à le marginaliser.

Règle 3 : Fixez des objectifs individuels. Un projet peut être complexe mais il peut (et doit) être découpé en sous-ensembles qui ont des objectifs en termes de résultat et de délai clairs et précis. Chaque membre de l'équipe se verra donc affecté à une partie du projet. Le Perturbateur sera dans l'incapacité de tenir les objectifs qui lui auront été fixés et sera démasqué !

Règle 4 : Arrangez-vous pour avoir de petites équipes. Plus l'équipe est importante, plus le Perturbateur passera inaperçu. A l'inverse; dans une petite équipe, l'action du Perturbateur sera immédiatement visible.

Règle 5 : Mettez en avant les apports individuels. En d'autres termes, justifiez au sein de l'équipe ce que chacun de ses membres apporte. En principe en effet une équipe est constituée d'éléments qui se complètent et dont l'action conjointe permet d'avancer. En identifiant les compétences et les qualités  de chacun, on limite sérieusement le risque qu'un Perturbateur apparaisse dans la mesure où ses compétences étant connues de tous, il sera facilement repérable en cas de défaillance (il s'agit du cas où il a exagérément vanté ses compétences dans tel domaine; s'il est défaillant sur ce domaine précis pour lequel il a rejoint l'équipe, cela va très vite se voir)

Règle 6 : Ecoutez votre équipe. Si un Perturbateur essaie d'agir, les gens parleront ... au début, puis se tairont ou partiront. Avant qu'il ne soit trop tard, il faut donc savoir écouter les doléances parfois peu claires des membres de son équipe et agir. Si vous ne faites rien, les membres motivés de votre équipe finiront par se démotiver et le Perturbateur aura gagné.

Règle 7 : Allez au faits. Si un problème se pose, essayez de pousser les personnes dans leurs retranchements pour qu'elles donnent des faits précis sur les causes d'un retard ou d'une erreur. Il semble qu'il existe une règle des "5 questions" qui permettent inéluctablement de savoir la vérité sur un problème. Le principe est simple et je vais l'illustrer par un exemple : une erreur de fabrication est à l'origine d'un retour en atelier pour une reprise de la pièce défectueuse.
1- on interroge le collaborateur qui a fabriqué la pièce : "pourquoi la pièce est-elle mal faite ?"
Réponse : "parce qu'il devait y avoir une erreur sur les plans. En tout cas ma pièce est conforme aux plans !"
2- on interroge le dessinateur : "pourquoi le pièce est-elle mal dessinée ?"
Réponse : "je n'ai fait que suivre le croquis donné par le commercial"
3- on interroge le commercial : "pourquoi le croquis est-il erroné ?"
Réponse : "parce que je ne suis qu'un commercial et que le chef d'atelier n'a pas voulu venir avec moi sur place"
4- on revient au chef d'atelier et on interroge : "pourquoi ne pas avoir accompagné le commercial ?"
Réponse : "parce qu'il ne me l'a jamais demandé !"

On a identifié plusieurs problèmes qui devront être traités séparément, mais il semble dans cet exemple que le commercial ne soit pas très clair et qu'il agisse comme un Perturbateur.


Il existe sans doute d'autres règles à appliquer pour éviter qu'un Perturbateur agisse négativement sur l'équipe , mais déjà, en mettant en place ces 7 règles on filtre correctement son ou ses équipes ...

Et vous, avez-vous eu à souffrir de la présence de Perturbateurs dans vos équipes ? 

Pour aller plus loin :