Pourquoi les entreprises ferment ? Partie 4 sur 5 - La marge, toujours la marge !

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Il y a quelques temps, j'indiquais dans un post "Comment reconnaître les premières difficultés ?" qu'un des points à ne pas négliger lorsque l'on dirige une entreprise, et surtout si elle est en difficultés, c'est la marge !

On ne le répètera jamais assez, mais la marge est un des indicateurs fondamentaux à surveiller.

Mais la marge qu'est-ce que c'est au juste ?

Quelques émissions de télévisions, pour faire sensation, disent parfois, au détour d'un reportage sur la situation économique de tel secteur, que telle entreprise dégage une marge de 60 % ! Le commun des mortels a alors l'impression que 60% du CA va dans la poche du dirigeant ! Si c'était vrai, je pense que tout le monde serait chef d'entreprise ...

En fait, pour faire simple, la marge c'est la différence entre le CA et les Achats de matière première. Le CA étant constitué des facturations sur la période de référence plus la variation d'encours entre la période de référence et la précédente (les encours étant en gros toutes les dépenses qui ont été engagées moins les facturations déjà effectuées, mais que sur des affaires ou des produits dont la facturation complète n'a pas encore pu être effectuée).

Les Achats de matière première étant quant à eux constitués des achats de matière à proprement parler moins la variation de stock entre la période de référence et la précédente.

Pour résumer, la marge n'est pas compliquée à calculer fréquemment car elle se détermine à partir d'éléments que le dirigeant a normalement à sa disposition. L'infographie ci-dessous donne de manière un peu plus visuelle les éléments dont on a besoin pour déterminer la marge.

Mais pourquoi utiliser la marge ?

En fait, la marge c'est ce qui permet de payer tout le reste !

Et par tout le reste, on entend, les charges externes (les loyers, les locations, les honoraires, etc.), les salaires et les charges sociales, les impôts et taxes, les amortissements et le bénéfice ... Donc, au-delà du pourcentage de marge, ce qui est très important, c'est son montant en valeur absolue.

En effet, avec des charges externes et une masse salariale constante, il vaut mieux avoir une marge de 50% sur un CA de 5 M€ qu'une marge de 70% sur un CA de 2 M€ ...

Donc,  pour une entreprise en difficulté ou dont l'activité est en train de se dégrader, il est fondamental, voire vital, de s'intéresser à la marge et à sa variation dans le temps. 

La tentation pour un dirigeant dont l'activité est en baisse est de diminuer ses prix de vente pour pouvoir vendre plus. 

Le premier effet de la baisse des prix de vente, si les achats de matière première restent inchangés, est de faire diminuer la marge, en pourcentage et en valeur absolue. Or, si les autres charges restent également inchangées, il y a un grand danger car on va faire diminuer le bénéfice et finir par le transformer en déficit. Et si on n'a pas de réserve de trésorerie suffisante, on atterrit immanquablement en cessation de paiement ...

On doit donc utiliser la marge pour piloter l'entreprise sur le moyen terme. 

Une baisse des prix de vente doit nécessairement s'accompagner d'une baisse des achats de matière première si c'est possible, sinon d'un travail important sur les charges externes (il y a souvent beaucoup à gagner sur ces postes, en particulier en ce qui concerne les assurances ou les différents frais financiers). Ensuite, il faut s'attaquer aux charges de personnel tout en gardant à l'esprit que la pérennité de l'entreprise passera un moment ou un autre par un redémarrage et qu'il faut donc gérer efficacement la diminution d'effectif.

La marge, un outil de pilotage ?

A l'usage, je me suis rendu compte que la marge pouvait être un excellent outil de pilotage de l'entreprise.

En effet, sachant à quoi sert la marge, on peut, en déterminant sur chaque affaire, la marge théorique et le nombre d'heures affecté ainsi que les ressources externes liées à cette affaire, déterminer le prix de vente en-dessous duquel il ne faut pas descendre ou les gains de productivité à faire pour passer.

Une autre façon d'utiliser la marge, est de partir du bas, c'est-à-dire du bénéfice que l'on souhaite réaliser un mois donné. On ajoute à ce bénéfice souhaité les amortissements et les différents frais financiers prévus.

Puis, on ajoute les charges de personnel (généralement connues à l'avance) ainsi que les charges externes (également aisées à déterminer dans les PME). On obtient donc le montant que la marge doit atteindre au minimum.

Partant de là, en se basant sur la pourcentage de marge moyen sur les dernières situations mensuelles, on obtient le CA qu'il faut réaliser pour passer.

Cette méthode a le mérite de permettre une anticipation vitale en cas de difficultés (passagères ou non). Si on obtient un CA impossible à atteindre, c'est que manifestement, il y a des charges à diminuer. Si, au regard de la situation, ces charges ne pourront être réduites à court terme, il faut soit utiliser sa trésorerie pour tenir le temps que les réductions de charges soient effectives, soit se rendre au Tribunal de Commerce pour demander de l'aide ...

Conclusion

Comme on l'a vu, la marge n'est pas qu'un simple chiffre sorti d'une situation ou d'un SIG (Solde Intermédiaire de Gestion), mais est un élément fondamental du pilotage de l'entreprise. D'autant qu'elle est très simple à calculer. Il ne faut donc pas hésiter à la déterminer fréquemment.

Et vous, avez-vous été confronté à une baisse importante de la marge ? Comment faites-vous pour la suivre ?

Si vous constatez une baisse importante de la marge mais que vous ne savez pas analyser son origine, ou que vous ne savez pas quoi mettre en oeuvre pour corriger cette situation, contactez-nous sur http://www.so-creativeconsulting.com pour que nous mettions en place des actions correctives rapides et efficaces après avoir réalisé un diagnostic précis de la situation.

 

Pour aller plus loin :

           

Pourquoi les entreprises ferment ? Partie 3 bis sur 5 - Un seul être vous manque ...

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Lorsque je pensais aux êtres chers qui pouvaient manquer au chef d'entreprise, j'imaginais principalement son ou ses clients prépondérants (voir à ce sujet le post précédent : "Pourquoi les entreprises ferment ? Partie 3 sur 5 - Un seul être vous manque ...").

Mais en réalité, il y a un autre être qui, s'il vient à manquer à l'entreprise, peut lui causer également du tort : le collaborateur clef !

En effet, une entreprise est structurée (normalement) comme un organisme vivant où des fonctions sont réalisées et interagissent entre elles : achat, facturation, production, etc.. Dans certaines entreprises, plusieurs fonctions peuvent être regroupées sur la même personne.

C'est là où je me souviens d'une remarque d'un de mes profs d'école d'ingénieur qui nous expliquait que le dirigeant pense en termes de fonction alors qu'un DRH pense en termes de poste. Cette différence fondamentale entre fonction et poste est d'ailleurs souvent à l'origine de problèmes internes (une personne occupant plusieurs fonctions, ou une fonction étant partagée par plusieurs personnes avec les incidents de frontières associés ...).

Dans le cas présent, si une personne réalise plusieurs fonctions, il est clair que sa présence au sein de l'entreprise devient problématique : si elle quitte l'entreprise, comment va-t-on pallier à la désorganisation qui va suivre ?

On va devoir dans l'absolu répartir les fonctions sur d'autres collaborateurs qui ne sont peut-être pas prêts à cela ? On va devoir embaucher et donc alourdir le poste Charges de Personnel ?

Bref, à laisser des pouvoirs se concentrer aux mains d'une personne est un vrai risque, qui apparaît surtout lorsque cette personne disparaît.

Règle n°1 : établir un diagramme fonctionnel de son entreprise et éviter que plusieurs fonctions soient réalisées par une même personne

Cependant, si le diagramme fonctionnel dont il est parlé plus haut permet de mettre en évidence les concentrations de pouvoirs (et donc les risques associés), il ne faut pas négliger la pondération des fonctions.

Je m'explique.

Dans une entreprise produisant par exemple des fenêtres, la fonction Production est importante mais peut être réalisée par plusieurs collaborateurs; par conséquent, la disparition d'un de ces collaborateurs n'est pas dramatique. En revanche, la fonction Achats, surtout si elle est réalisée par une seule personne, peut s'avérer plus "importante" que la fonction Production. Disons qu'elle a plus de poids.

Dans le cas présent, la disparition de la personne assurant la fonction Achats peut causer un véritable préjudice à l'entreprise !

Il est donc nécessaire, une fois le diagramme fonctionnel établi, de pondérer chaque fonction selon le risque qu'elle fait peser sur l'entreprise par exemple. Il faut ensuite prévoir des solutions de repli en cas de défaillance de la fonction concernée, ce quand tout va bien, pour être prêt quand tout va mal ...

Règle n°2 : pour les fonctions clefs de l'entreprise, prévoir des solutions de repli qui peuvent être activées en cas de défaillance du "prime" (désolé pour l'anglais, mais je ne trouve pas l'équivalent en français ...)

En conclusion, on le voit bien, pour faire mentir Lamartine une seconde fois, il faut absolument raisonner en termes de risque et surtout établir (ou faire établir) un organigramme fonctionnel de son entreprise pour identifier les personnes et les fonctions clefs et faire en sorte de minimiser leur importance pour limiter l'impact de leur disparition.


Et vous, comment gérez-vous la disparition d'un collaborateur clef ?

Si vous venez de perdre un collaborateur important et que vous ne savez pas comment faire face, contactez-nous sur http://www.so-creativeconsulting.com pour que nous vous aidions à trouver des solutions ensemble en repensant votre organisation ou votre stratégie.

Pour aller plus loin : 

           

Pourquoi les entreprises ferment ? Partie 3 sur 5 - Un seul être vous manque ...

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Lorsque Lamartine s'exclamait "un seul être vous manque et tout est dépeuplé", il ne pensait sûrement pas aux clients des entreprises !

Et pourtant, si les clients sont ce qui fait vivre une entreprise, ce sont aussi eux qui peuvent la faire mourir. En effet, si on choisit des clients non solvables où dont le poids représente une partie non négligeable de l'activité, il y a un danger réel.

Un exemple frappant (et d'actualité) est celui des entreprises travaillant en sous-traitance pour l'automobile. Si une entreprise de ce type travaille pour 2 ou 3 marques, on comprend bien que la défaillance d'un de ces donneurs d'ordre puisse avoir des conséquences catastrophiques.

De plus, si l'entreprise en question dépend à ce point de ses clients, cela signifie qu'elle adapte ses process et ses investissements aux demandes du client qui devient quasiment un gérant de fait, mais sans en assumer les risques !

D'aucuns diront que le client est roi. Peut-être, mais de là à ce qu'il ait la haute main sur le destin de l'entreprise qui est son fournisseur il y a une marge.

Règle n°1 : Afin de limiter les risques, il faut donc absolument éviter de tomber dans ce piège qui est le client qui représente un poids important du carnet de commandes.

Il faut donc diversifier son poste client au maximum. Non seulement parce que cela permet d'absorber la défaillance d'un d'eux, mais également parce que cela offre une certaine liberté vis-à-vis de ses clients.

En effet, un autre point qui n'est pas négligeable c'est que l'entreprise doit rester maîtresse de sa marge (autant qu'elle le peut dans un environnement concurrentiel) et elle ne doit pas de faire dicter ses prix par quelques clients.

Je dirais donc qu'il faut faire en sorte de ne pas avoir de client dont la disparition soudaine ait un impact sur la vie de l'entreprise. De là va d'ailleurs découler une certaine façon de gérer ses ressources humaines : si le plus gros client représente 5% de l'activité globale de l'entreprise, il faut disposer en interne d'au moins 5% de ressources humaines pouvant être enlevées du jour au lendemain (comme l'intérim par exemple).

Ce point peut paraître simpliste mais quand on y regarde bien, il se base sur des principes assez sains.

En conclusion, il est important de bien comprendre que pour faire mentir Lamartine, il ne faut pas dépendre d'un ou de quelques clients, mais au contraire diluer le risque en multipliant les clients. Sinon, le destin de l'entreprise qui ne suivrait pas ce principe serait lié très fortement à celui de ses clients, que l'on ne maîtrise absolument pas par définition.


Et vous, comment gérez-vous la disparition d'un client important ?

Si vous avez des difficultés à diversifier votre clientèle ou si vous vous posez des questions sur votre stratégie de développement, contactez-nous sur http://www.so-creativeconsulting.com et nous pourrons mettre ensemble en place les outils qui vous permettront de limiter les risques liés à la perte d'un client important.

Pour aller plus loin : 

           

Pourquoi les entreprises ferment ? Partie 2 sur 5 - Parce que le monde bouge !

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Il y a quelques temps, une banque lançait "parce que le monde bouge" pour indiquer qu'elle était en pointe et qu'elle savait s'adapter à ce fameux monde. Pour la petite histoire, je suis actuellement en procès avec cette banque, car elle a tellement compris que le monde bougeait qu'elle applique des méthodes très anciennes de communication et de gestion des problèmes.

Mais le sujet n'est pas là.

Pour cette seconde partie sur le thème "pourquoi les entreprises ferment ?", j'ai décidé d'aborder un sujet a priori évident : mais parce que le monde est en perpétuelle évolution et que si les sociétés ne s'adaptent pas à cet écosystème dynamique, elles sont rapidement doublées par les autres et finissent par mourir.

Le monde bouge

Depuis la fin des années 60, il y a eu un nombre incalculable de changements dans le monde. Sans être un vieillard, je me souviens de la chute du mur de Berlin, de la reconstitution d'une multitude de pays dans les Balkans (ce qui faisait que je comprenais enfin mon arrière-grand-mère quand elle parlait de la Macédoine ...), de la fin de l'apartheid, de l'explosion de la Chine, de l'Inde et du Brésil, etc..

Tous ces changements ont évidemment eu un impact plus ou moins direct sur nos économies et sur nos entreprises. Les productions à bas coût se sont multipliées mettant en péril nos propres centres de production (et nous en voyons encore les conséquences aujourd'hui).

Pour autant, certaines entreprises ont réussi à s'adapter. Sans la citer, tout le monde reconnaîtra cette entreprise bretonne de fabrication de pulls marins. Comment s'est-elle adaptée ? Elle a bien étudié son marché et s'est rendu compte qu'il existait une niche de personnes qui étaient prêtes à payer un peu plus cher des produits de qualité.
Et oui, le mot est lâché "qualité".

Certes produit low cost ne rime pas forcément avec mauvaise qualité, mais il y a tout de même des personnes qui pensent que la qualité a un prix.

Et puis, il y a les services associés aux produits : vous voulez une fenêtre pour votre salon. Préférez-vous payer un peu plus cher et l'avoir sous quinze jours car fabriquée localement ou la payer moins chère et l'avoir dans 2 mois. La majorité des gens va probablement être prête à attendre 8 semaines, mais il existe une clientèle pour les 15j de délai ...

Règle n° 1 : le monde s'est ouvert et il faut donc chercher les avantages que nous avons à produire localement, sur le plan des délais, de la qualité, etc..

Le monde a rétréci

Ensuite, le monde a bougé car il s'est rétréci. Depuis les années 90, est apparu un outil qui a fini par s'imposer au monde entier sous le nom d'internet.
Puis se sont greffées des innovations qui se sont appuyées sur ce produit : les blogs, les réseaux sociaux, etc..

Je suis surpris par la faible proportion d'entreprises qui souhaitent communiquer avec le monde extérieur autrement que par le biais d'une annonce dans les Pages Jaunes ou de quelques lignes dans le gratuit local !

Pourtant, le monde a sacrément bougé et les mentalités aussi.

Il y a des gens brillants qui sont parfaitement plus aptes que moi à justifier de l'intérêt d'avoir un site, une page Facebook ou Pinterest, un blog ou d'être sur Twitter, Viadeo ou autre LindedIn. Mais c'est aujourd'hui une évidence : notre technologie a tellement évolué que ne pas tenter de s'y accrocher est suicidaire.

Règle n° 2 : la technologie de l'information a évolué, il faut donc prendre le train en marche. Sinon on reste sur le quai ...

Les relations client-fournisseur bougent

Enfin, et c'est sans doute lié à ces évolutions technologiques, qui ont recréé du lien entre nous pauvres humains (il faut dire que nous sommes si nombreux sur terre de nos jours ...), la communication a aussi évolué. Cette notion de communauté est devenue incontournable et aujourd'hui il est nécessaire d'écouter l'avis de ses clients ou de ses prospects pour faire évoluer sa marque ou ses produits.

Il n'y a pas si longtemps, lorsqu'une femme était fortunée, elle allait voir un couturier et lui faisait faire une robe qui lui convenait. Les femmes moins fortunées se débrouillaient seules ou faisaient travailler des petites mains sur un projet qu'elles avaient conçu.
Puis est arrivé le prêt-à-porter (quand je relis ce mot, je le trouve affreux). qui offrait à toutes les bourses des tenues toutes identiques et fabriquées industriellement.
L'uniformisation était née avec son armée de tendances, de modes, et j'en passe.

Puis sont arrivés les réseaux sociaux avec leur possibilité de mettre en relation le client et le fournisseur.
Nous sommes donc revenus à la première époque où la cliente donnait son avis sur la robe qui lui était proposée et l'adaptait à ses goûts.

Quel révolution (dans le sens d'un retour au point de départ) : les consommateurs donnent leur avis et la marque le suit !

On aura donc compris qu'une entreprise qui s'arcboute sur ses produits et ses modes de commercialisation est condamnée à terme (même s'il reste des marques et des produits de référence qui sont - pour le moment - non négociables car intrinsèquement liés à un packaging ou un mode de consommation).

Règle n° 3 : les relations entre les consommateurs et les fournisseurs sont en train d'évoluer. Il faut donc accepter d'adapter sa communication et sa production.

Pour résumer ...

Je dirais que le monde bougeant, si on reste immobile, on devient passif et les clients ou les autres partenaires préfèrent voir ailleurs. De fait, l'entreprise qui ne suit pas le mouvement, n'attirera plus et sera vouée à disparaître.
Par ailleurs, des opportunités liées aux évolutions géopolitiques ne vont pas vous attendre.

Cependant, il ne faut pas bouger pour bouger, se lancer tous azimuths sur tous les marchés innovants ou sur dans tous les pays émergents, ni se lancer à corps perdu dans les nouveaux modes de communication car "il faut le faire" : voir à ce sujet l'excellent article à ce sujet sur les 6 erreurs à ne pas commettre sur les réseaux sociaux sur le site de Chef d'Entreprise.com.


Et vous, comment vivez-vous ce mouvement dans votre entreprise  ?

Si vous avez des difficultés à percevoir les mouvements du monde qui constitue l'écosystème de votre entreprise ou que vous ne savez pas comment insuffler cette dynamique de mouvement au sein de votre entreprise, contactez-nous sur http://www.so-creativeconsulting.com pour nous trouvions des solutions.

Pour aller plus loin : 

           

Pourquoi les entreprises ferment ? Partie 1 sur 5 - Mauvaise stratégie

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Les temps sont durs actuellement.
Il ne se passe pas une journée sans que l'on entende parler de plan social, de licenciement, de dépôt de bilan pour des entreprises importantes et emblématiques (Doux, PSA) ou d'autres, plus modestes.
Mais que se passe-t-il ?


A première vue, la "crise" est passée par là. Mais si je me souviens bien crise vient du grec "krisis" qui signifie tamis. Autrement dit, une crise n'est ni plus ni moins qu'un tamis au travers duquel ne passent que les éléments les plus fins, ou ceux qui sont le plus aptes à passer.

Tiendrais-je une piste ?

Par ailleurs, je me souviens d'une réunion de la Fédération Française du Bâtiment où l'intervenant, Philippe Bloch (le fondateur de la chaîne de cafés Colombus Café) nous parlait, entre autres, de deux livres qu'il avait écrits : "Service compris " et "Dinosaures et cameleons ". Et concernant le dernier ouvrage, il nous expliquait qu'en fait, les dinosaures avaient disparu à cause de leur incapacité à s'adapter.

Voilà donc quelque chose qui fait écho à ce qui a été dit plus haut.

Je n'ai donc pas la prétention de savoir absolument pour quelles raisons les entreprises sont amenées à avoir des difficultés, indépendamment de la crise que nous traversons, mais je pense que les 5 raisons que je vais détailler dans ce post et les suivants sont des pistes intéressantes qui permettront peut-être, à des chefs d'entreprise qui se reconnaîtront, de changer de cap et éviter la chute ...

J'ai donc identifié 5 raisons, majeures selon moi, qui sont :

1. mauvaise stratégie choisie
2. pas d'adaptation à un marché qui bouge
3. un gros client qui disparaît
4. une politique de prix tirés qui fragilise l'entreprise
5. une mauvaise maîtrise des coûts

Commençons donc par la première raison : une mauvaise stratégie ...

Mauvaise stratégie

Wikipedia nous aide un peu : la Stratégie, c'est l'élaboration d'une politique, définie en fonction de ses forces et de ses faiblesses, compte tenu des menaces et des opportunités, notamment dans les activités économiques.

Il faut donc définir dans un premier temps les menaces et les opportunités qui se présentent à l'entreprise. En fait, il faut donc commencer par bien connaître son environnement et la façon dont il évolue.
Parfois en effet, on part d'une connaissance de ce milieu assez ancienne et on oublie que le monde bouge.

C'est souvent le cas des petites entreprises locales qui ont les mêmes salariés et le même dirigeant depuis des années et qui ont du mal à comprendre que le monde extérieur ne les a pas attendues. Voire des grosses entreprises : on cite toujours IBM qui, tellement sûr de sa position et sa puissance, n'a pas vu arriver la révolution du PC !

Des concurrents peuvent apparaître, les normes peuvent évoluer, les besoins peuvent changer et si on n'y prend garde, on se réveille un matin avec une stratégie qui n'est plus du tout adaptée car des menaces sont apparues et on n'a pas su les transformer en opportunités. Ou certaines opportunités sont passées et on n'a pas su les saisir au vol ...

Règle numéro 1 : rester en veille permanente.

Ensuite, il faut connaître ses forces et ses faiblesses.  
Cela suppose une vraie prise de recul. En effet, être capable de définir ses forces et surtout ses faiblesses demande un vrai travail d'analyse. De plus, cela peut aboutir à une véritable remise en question sur son activité.

Prenons l'exemple d'une entreprise qui réalise 80% de son Chiffre d'Affaire dans un secteur et qu'elle soit d'ailleurs réputée dans ce milieu. A priori cela peut être une force (la réputation et la notoriété), mais c'est surtout une faiblesse car en cas de retournement sur ce secteur, l'entreprise risque de ne pas résister.

Règle numéro 2 : faire un état des lieux sans concession.

Une fois que ce travail a été fait, il faut définir une stratégie : où on veut aller ? Tout dépend de l'objectif que l'on s'est fixé. Si on veut revendre l'entreprise dans 10 ans, ce n'est pas la même chose que si on veut constituer un groupe de plusieurs entreprises ou que l'on veut transmettre la société à ses enfants.

Par ailleurs, la stratégie doit être générale et doit permettre de fixer le but. D'aucuns parleront de roadmap.

Ca c'est la stratégie à long terme.

Mais à court terme, cette stratégie générale se décline en stratégies que je qualifierais d'opportunités.
Prenons l'exemple d'une entreprise dont nous avons dressé les forces et les faiblesses ainsi qu'évalué les menaces et les opportunités. Le dirigeant souhaite structurer l'entreprise pour la vendre d'ici à 5 ans à un groupe plus important.

Il faut donc maintenant s'assurer de réévaluer l'environnement (les menaces et les opportunités)
tous les ans pour que l'objectif final puisse toujours être atteint, même en cas d'évolutions des normes régissant les métiers dans lesquels est présente cette entreprise.

Sinon, ce qui est vrai aujourd'hui ne le sera plus dans 5 ans et lorsque le chef d'entreprise voudra céder sa société, il n'en tirera rien car ses produits ne seront plus conformes.

Cet exemple est volontairement simpliste, mais il montre à quel point il est important de toujours garder le regard rivé sur son objectif tout en gardant la main sur la barre pour tirer des bords en fonction de la direction et la force du vent et de l'état de l'équipage.

C'est le seul moyen d'arriver à bon port, sans se fracasser sur les nombreux récifs de la région ...

A suivre : pas d'adaptation à un marché qui bouge.


Et vous, qu'en pensez-vous ? Quelle peut être la cause principale des difficultés d'entreprise ?

Si vous avez des difficultés à prendre suffisamment de recul pour mettre en place une bonne stratégie pour votre entreprise, contactez-nous sur http://www.so-creativeconsulting.com. Nous pourrons vous aider à définir votre stratégie de développement et à mettre en place les outils nécessaires à son suivi.

Pour aller plus loin : 

           

Et soudain, tout s'effondre ... Partie 3 sur 3

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Les indicateurs (s'ils existent ...) virent au rouge, ou au moins la situation est tellement dégradée que l'on ne peut plus ignorer les problèmes.

Mais que faire ?

Trois réactions possibles :

• ne rien faire
• essayer d'en sortir par le bas
• essayer d'en sortir par le haut

Les deux premiers modes ont été évoqués dans les articles précédents; il est maintenant temps de s'intéresser à la troisième réaction : essayer de s'en sortir par le haut.

C'est sans doute la plus proche du mode de pensée d'un entrepreneur, mais c'est aussi la plus risquée à court terme car c'est un peu, ça passe ou ça casse. Mais c'est celle qui, si elle réussit aura le mérite de fédérer l'équipe autour de ce projet et dont les gains à moyen et long termes sont les plus profitables !

S'en sortir par le haut

Tout d'abord, je pense que, si cette méthode est de loin la plus intéressante et profitable à long terme,elle est sans aucun doute la plus délicate à mettre en oeuvre.
Il est en effet très compliqué d'expliquer à ses collaborateurs ou à ses partenaires que l'on va investir ou embaucher du personnel alors que la société fait face à des difficultés. Evidemment ...

En fait, selon moi, il faut procéder en trois temps :

• identifier d'où viennent les problèmes qui ont conduit aux difficultés
• repenser l'organisation pour traiter les problèmes
• investir pour développer les nouveaux axes de croissance

Dit comme cela, ça paraît simple, et ça l'est !

Le plus difficile est la première étape. En effet, comme pour tout problème de ce genre, il faut prendre de la hauteur et ne pas se mentir. Si un service ou un poste pose problème et contribue aux difficultés de l'entreprise, il ne faut pas le négliger sous prétexte que ça a toujours fonctionné, que le collaborateur est un ami ou que sais-je.

Ensuite, la seconde étape, qui consiste à réorganiser l'entreprise. Là non plus, ce n'est pas une étape facile car il faut être capable de créer quelque chose de nouveau. Explorer de nouveaux marchés, lancer de nouvelles idées. Et mettre des gens à d'autres postes, qui n'existaient peut-être pas auparavant ...

Enfin, une fois que la nouvelle organisation est en place, on peut tester son efficacité grâce à des tableaux de bords et des indicateurs pertinents qui auront été définis en même temps. Une fois que les effets bénéfiques de ce nouveau fonctionnement seront avérés, il sera alors possible de développer les bourgeons pour avoir à termes de nouvelles branches.

Par exemple, je connais une entreprise du bâtiment où le commercial qui est censé s'occuper des particuliers ne convient pas. Il coûte plus qu'il ne rapporte et cela pose un réel problème. Certes l'entreprise n'est pas en difficulté, mais si elle l'était, ce point noir lui coûterait cher.
En revanche, après discussion avec le dirigeant, il apparaît que l'entreprise a généralement de bonnes relations avec les architectes car elle dispose de collaborateurs performants techniquement. Par ailleurs, le marché des particuliers qu'elle tente d'adresser est pollué par tout une série de concurrents plus ou moins sérieux qui vendent surtout des produits low costs.
L'idée est donc de développer le relationnel avec les architectes locaux qui sont spécialisés dans les projets pour particuliers : cela permet de garder le commercial en le réorientant vers ces prescripteurs, de développer une clientèle a priori maîtrisée et surtout de développer le marché des particuliers en disposant de meilleures marges.
L'entreprise est donc gagnante sur toute la ligne.

Pour conclure

Je dirais que rien n'est impossible à qui veut prendre la peine de se poser et de repenser son entreprise.
Le point le plus délicat est sans nul doute le facteur temps car lorsque l'entreprise est en pleine tourmente, il est très souvent trop tard pour agir ou en tout cas, il est excessivement difficile de prendre le recul nécessaire. Quand le déni du dirigeant ne prend pas le dessus.
C'est pour cela que le passage par une étape de "sortie par le bas" peut être nécessaire dans un premier temps, et que le dirigeant doit souvent se faire accompagner par un ou des conseils extérieurs.

En fait, il faut anticiper en permanence et quand la société va bien, il faut considérer que c'est une chance qui ne durera pas; il faut donc penser en permanence en terme de risque : et si je perdais ce client ? et si je perdais ce collaborateur ? et si j'étais victime d'une forte concurrence me conduisant à baisser mes prix de 10% ?

Bref, si je voulais faire une analogie avec la physique, je dirais que la bonne santé d'une entreprise est un état d'équilibre instable. Le moindre écart avec ce point d'équilibre nous en éloigne irrémédiablement. Alors, ayons dans nos poches, d'autres points d'équilibres déjà prêts. Au cas où ...


Et vous, avez-vous déjà tenté une sortie par le haut face à un problème dans l'entreprise ?

Si vous vous retrouvez seul face à ces difficultés car vos conseils habituels vous ont abandonnés, contactez-nous sur http://www.so-creativeconsulting.com. Nous connaissons parfaitement la problématique de la solitude du dirigeant et pourrons vous accompagner efficacement le temps nécessaire. 

Pour aller plus loin :