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Dans un monde parfait, les collaborateurs d'une entreprise devraient apporter de la valeur ajoutée à chaque tâche qu'ils effectuent. Mais en pratique, il existe des cas où il n'y a pas de valeur ajoutée. Il se peut même que par leur comportement ou leur incompétence, le ou les collaborateurs concernés aient un effet négatif sur l'ensemble de la structure.
Selon moi, tout le problème de l'incompétence réside là : dans cette incapacité à apporter de la valeur.
Il existe bien des solutions simples à mettre en place, comme par exemple celle qui consiste à se séparer de la personne concernée, mais non seulement cela ne résout pas forcément le problème, mais de plus cela n'est pas nécessairement la meilleure façon d'agir. L'incompétence d'une personne pouvant masquer d'autres problèmes organisationnels.
Ensuite, pour savoir si la personne est réellement incompétente, il faut commencer par définir ce qu'elle doit faire. On arrive donc à un point fondamental qui est celui du rôle de chacun dans l'entreprise. En reprenant l'exemple ci-dessus, on peut imaginer que le chef de service est incompétent car il ne sait pas bien gérer son équipe et qu'elle n'obtient donc pas les résultats attendus. Pour autant, si l'équipe est en soi redoutablement compétente et efficace, elle peut masquer l'incompétence de son responsable.
Le seul moyen de savoir qui est ou non compétent est donc de commencer par définir ce qu'on veut obtenir de la personne, qu'on le mesure et qu'on regarde s'il existe un écart entre la mesure et ce qui est attendu. Dit comme cela, on peut avoir l'impression d'une gestion des ressources humaines complètement deshumanisée, mais en fait il ne s'agit que d'obtenir des informations les plus objectives possibles pour pouvoir agir ensuite.
Dans tous les cas, il faut commencer par la première façon. En effet, lors d'entretiens annuels ou d'entretiens plus informels en cours d'année, il est important de discuter avec la personne dont on estime qu'elle est incompétente. Elle peut avoir deux attitudes : le déni ou l'acceptation. Dans le cas du déni, la présentation d'éléments chiffrés et objectifs doit lui permettre de changer son point de vue sur la situation. Dans le cas de l'acceptation, un dialogue est nécessaire pour lui permettre d'exprimer sa façon de voir et pour lui permettre de trouver des solutions constructives à ce problème.
Le dialogue est très important dans ce cas car il s'agit de relations humaines et souvent, bien des conflits larvés liés à l'incompétence d'un responsable ou d'un collègue peuvent être traités avant que la situation ne se dégrade de manière irrévocable.
Il ne faut pas en effet perdre de vue que l'incompétence d'un supérieur hiérarchique peut être à l'origine du départ de collaborateurs qui ne supportent plus cette situation et peuvent même aller jusqu'à penser que toute la hiérarchie est incompétente car elle ne peut pas (ou ne sait pas) résoudre ce problème.
Il existe aussi la possibilité de faire évoluer la personne : de la mettre ailleurs. Mais cela suppose trois préalables :
Enfin, le fait de faire partir la personne incompétente est une solution mais qui a un certain coût :
En définissant exactement les attentes pour un poste ou une fonction, on fixe le cadre dans lequel le salarié devra évoluer. Ensuite, il faut s'assurer au mieux qu'il sera compétent dans ce poste.
Par compétence, je veux dire non seulement des aptitudes techniques mais également toutes les aptitudes et compétences managériales et humaines.
Il est évident qu'une personne peut être très performante et parfaitement correspondre au poste techniquement, mais être parfaitement incapable de communiquer et du coup être incompétente à un poste de management.
Il est donc nécessaire d'essayer de mesurer au mieux les compétences de la personne prévue pour le poste et de s'assurer qu'elles correspondent au cahier des charges.
Le second aspect qui n'est pas négligeable est la formation. Les choses évoluent, les organisations aussi et les compétences doivent suivre ces évolutions. Pour cela, la formation est un très bon outil. C'est par ailleurs le moyen de savoir si la personne est capable de progresser.
Pour conclure, je dirais donc que l'incompétence ne doit pas être subie mais peut (et doit) en revanche être gérée par un suivi permanent des performances globales de chaque collaborateur. Par ailleurs, une fois que l'incompétence est avérée, il faut mettre en place les actions les plus adaptées qui, à terme, seront bénéfiques pour l'entreprise, et non pas nécessairement réagir de manière précipitée en se séparant de la personne concernée.
Et vous, avez-vous eu à souffrir de l'incompétence d'un collaborateur ? Comment l'avez-vous gérée ?
Pour aller plus loin :
Selon moi, tout le problème de l'incompétence réside là : dans cette incapacité à apporter de la valeur.
Il existe bien des solutions simples à mettre en place, comme par exemple celle qui consiste à se séparer de la personne concernée, mais non seulement cela ne résout pas forcément le problème, mais de plus cela n'est pas nécessairement la meilleure façon d'agir. L'incompétence d'une personne pouvant masquer d'autres problèmes organisationnels.
1) Qui est incompétent ?
Il faut tout d'abord bien comprendre que l'incompétence n'a pas le même impact selon les individus concernés. En effet, un chef de service incompétent va coûter plus cher à l'entreprise que si ce problème concerne un salarié de base.Ensuite, pour savoir si la personne est réellement incompétente, il faut commencer par définir ce qu'elle doit faire. On arrive donc à un point fondamental qui est celui du rôle de chacun dans l'entreprise. En reprenant l'exemple ci-dessus, on peut imaginer que le chef de service est incompétent car il ne sait pas bien gérer son équipe et qu'elle n'obtient donc pas les résultats attendus. Pour autant, si l'équipe est en soi redoutablement compétente et efficace, elle peut masquer l'incompétence de son responsable.
Le seul moyen de savoir qui est ou non compétent est donc de commencer par définir ce qu'on veut obtenir de la personne, qu'on le mesure et qu'on regarde s'il existe un écart entre la mesure et ce qui est attendu. Dit comme cela, on peut avoir l'impression d'une gestion des ressources humaines complètement deshumanisée, mais en fait il ne s'agit que d'obtenir des informations les plus objectives possibles pour pouvoir agir ensuite.
2) Comment traiter l'incompétence ?
Une fois que l'incompétence d'un collaborateur est avérée il existe schématiquement trois façons d'agir :- discuter avec la personne concernée pour comprendre les raisons de son incompétence à son poste
- faire évoluer la personne dans l'entreprise pour la mettre sur une fonction où elle sera compétente
- se séparer de la personne
Dans tous les cas, il faut commencer par la première façon. En effet, lors d'entretiens annuels ou d'entretiens plus informels en cours d'année, il est important de discuter avec la personne dont on estime qu'elle est incompétente. Elle peut avoir deux attitudes : le déni ou l'acceptation. Dans le cas du déni, la présentation d'éléments chiffrés et objectifs doit lui permettre de changer son point de vue sur la situation. Dans le cas de l'acceptation, un dialogue est nécessaire pour lui permettre d'exprimer sa façon de voir et pour lui permettre de trouver des solutions constructives à ce problème.
Le dialogue est très important dans ce cas car il s'agit de relations humaines et souvent, bien des conflits larvés liés à l'incompétence d'un responsable ou d'un collègue peuvent être traités avant que la situation ne se dégrade de manière irrévocable.
Il ne faut pas en effet perdre de vue que l'incompétence d'un supérieur hiérarchique peut être à l'origine du départ de collaborateurs qui ne supportent plus cette situation et peuvent même aller jusqu'à penser que toute la hiérarchie est incompétente car elle ne peut pas (ou ne sait pas) résoudre ce problème.
Il existe aussi la possibilité de faire évoluer la personne : de la mettre ailleurs. Mais cela suppose trois préalables :
- un bilan des compétences a été établi pour la personne concernée pour qu'on soit (presque) certain qu'elle sera compétente dans son nouveau poste ... Pour ne pas seulement déplacer le problème, mais bien le résoudre
- l'entreprise le permet. Si l'entreprise est trop petite, il n'est pas forcément possible de faire bouger le personnel en interne
- la "mutation interne" aura été bien gérée. Il ne faut pas que les anciens collègues de la personne mutée voient cette action de votre part comme un aveu de faiblesse de votre part qui leur laisse entrevoir d'autres rapports de force futurs. Mais il ne faut pas non plus que les nouveaux collègues de la personne déplacée vivent cette arrivée comme une punition !
Enfin, le fait de faire partir la personne incompétente est une solution mais qui a un certain coût :
- financier à court terme pour payer les indemnités correspondantes, mais aussi à moyen terme pour recruter son remplaçant
- organisationnel car, sauf cas particulier, il est rare qu'une personne soit totalement incompétente. Aussi son départ va laisser des vides qui devront être vite comblés si on ne veut pas que l'organisation globale de l'entreprise soit trop perturbée.
- d'image enfin, car tout licenciement peut finalement être considéré comme un échec et il faut donc communiquer "positivement" autour de cet événement si on ne veut pas que la situation ne se dégrade.
3) Traiter la compétence en amont
Personnellement, je pense, même si je suis conscient que c'est un travail très complexe, qu'il faut essayer autant que faire se peut, de bien définir que ce qu'on attend de chacun de ses collaborateurs.En définissant exactement les attentes pour un poste ou une fonction, on fixe le cadre dans lequel le salarié devra évoluer. Ensuite, il faut s'assurer au mieux qu'il sera compétent dans ce poste.
Par compétence, je veux dire non seulement des aptitudes techniques mais également toutes les aptitudes et compétences managériales et humaines.
Il est évident qu'une personne peut être très performante et parfaitement correspondre au poste techniquement, mais être parfaitement incapable de communiquer et du coup être incompétente à un poste de management.
Il est donc nécessaire d'essayer de mesurer au mieux les compétences de la personne prévue pour le poste et de s'assurer qu'elles correspondent au cahier des charges.
Le second aspect qui n'est pas négligeable est la formation. Les choses évoluent, les organisations aussi et les compétences doivent suivre ces évolutions. Pour cela, la formation est un très bon outil. C'est par ailleurs le moyen de savoir si la personne est capable de progresser.
Pour conclure, je dirais donc que l'incompétence ne doit pas être subie mais peut (et doit) en revanche être gérée par un suivi permanent des performances globales de chaque collaborateur. Par ailleurs, une fois que l'incompétence est avérée, il faut mettre en place les actions les plus adaptées qui, à terme, seront bénéfiques pour l'entreprise, et non pas nécessairement réagir de manière précipitée en se séparant de la personne concernée.
Et vous, avez-vous eu à souffrir de l'incompétence d'un collaborateur ? Comment l'avez-vous gérée ?
Pour aller plus loin :
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