vendredi 6 juillet 2012

Comment reconnaître les premières difficultés ...

Le plus difficile lorsqu'on dirige une entreprise de petite taille est de pouvoir suivre son activité simplement grâce à des indicateurs pertinents.


Ce "tableau de bord" dont on parle tout le temps est comme le baromètre qui permet de déterminer la température de l'entreprise de manière objective.



Les éléments subjectifs, s'ils sont intéressants, ne sont pas toujours fiables car le chef d'entreprise étant par définition un homme ou une femme qui croit en son projet, il lui est difficile d'admettre que l'activité baisse ou que la rentabilité n'est pas au rendez-vous.

Les éléments qui doivent figurer dans ce tableau de bord sont différents d'une entreprise à l'autre car ils dépendent des métiers dans lesquels elle évolue. Cependant, on peut en faire figurer au moins quatre :
  • Le chiffre d'affaires
  • La marge
  • Le carnet de commandes
  • La trésorerie

 

Suivre le Chiffre d'Affaires

Le Chiffre d'Affaires est une donnée très importante du suivi car elle permet de mesurer le niveau d'activité de l'entreprise. Pour faire simple, le CA est la somme des facturations réalisées et de la variation des encours entre le moment où le CA est calculé et une période de référence (en général, le début de l'exercice).

C'est là où il faut distinguer le fonctionnement d'une grosse entreprise de celle d'une PME voire d'une TPE. En effet, dans les grandes sociétés, la trésorerie n'est pas forcément un point crucial, tandis que dans les petites structures, il s'agit d'un point fondamental.
On peut en effet avoir un bon CA, un bon Carnet de commandes et pas de trésorerie et mourir asphyxié ! Ceci pour dire que le niveau d'encours doit être le plus faible possible dans une petite entreprise. En effet, les encours sont, en gros, la somme des dépenses engagées sur une affaire moins ce qui a déjà été facturé.

En effet, si on facture un mois donné on sera payé plus vite que si on attend le mois suivant.
En d'autres termes, plus on s'arrange pour limiter ses encours au profit de la facturation mieux ce sera pour la trésorerie.
 Une des premières alertes est donc une baisse régulière et non pas ponctuelle du Chiffre d'Affaires qui peut dénoter soit une baisse dans le secteur dans lequel votre entreprise évolue, soit une baisse liée à une concurrence plus agressive, soit liée à des problèmes intrinsèques à l'entreprise (qualité médiocre, mauvais suivi clients, etc.).

Maintenir sa marge

La marge est la différence entre le CA et les achats nécessaires à la réalisation de ce CA.

Dans certaines activités, le niveau d'achat est très faible, donc la marge est élevée, mais elle sert à payer une main d'oeuvre souvent chère. A l'inverse, les entreprise s de type industriel ont des marges plus faibles car elles doivent acheter beaucoup de matière première pour réaliser les produits qu'elles vendent.

Dans tous les cas, la marge sert à payer tous les frais fixes (électricité, loyers, etc.) ainsi que les impôts et les salaires des employés. Il faut donc qu'elle soit suffisamment importante pour qu'une fois ces charges fixes payées il en reste un peu pour avoir un bénéfice.
Par ailleurs, les charges fixes étant très difficiles à diminuer rapidement, il faut surveiller la marge comme le lait sur le feu pour pouvoir anticiper toute baisse d'activité qui a pour effet immédiat de diminuer la marge.

Un des bons moyens pour maintenir sa marge à un niveau correct est d'abord de déterminer de combien elle doit être !
Pour cela, il faut additionner toutes les charges fixes (pour les impôts et taxes, partir sur environ 2% du CA), y ajouter le résultat à faire puis regarder ce que cela donne avec les prévisions de CA (ou avec le CA réalisé dans le cas d'une entreprise existante).
Si, manifestement, cela ne passe pas, c'est-à-dire que le CA n'est pas suffisant pour couvrir les charges fixes, il faut soit tâcher de l'augmenter, soit diminuer les charges fixes ...

Maîtriser son carnet de commandes

Si le CA réalisé donne une image du passé, le carnet de commandes permet de regarder le futur. Encore une fois, selon les activités, on peut avoir un carnet de commandes à 6 mois ou à 2 jours ! Ce qui est important, dans tous les cas, c'est de mesurer s'il se maintient ou non.
Pour le mesurer, c'est simple : il suffit de prendre la liste des commandes non encore réalisées et de regarder combien de jours de CA cela représente.

Sachant que ce carnet de commandes évolue tous les jours car chaque facturation (ou chaque encours), le fait diminuer et chaque prise de commande le fait augmenter. L'idéal donc est de le maintenir à un niveau suffisant pour garantir un maintien de la marge.

Le seul moyen de maintenir son carnet de commandes à un niveau acceptable est de mener les actions commerciales nécessaires.
En effet, il est rare qu'une entreprise soit sollicitée sans qu'elle ne fasse rien. Ceci est d'autant plus vrai à notre époque !
De plus, l'analyse de la marge (qui peut être déterminée selon les secteurs d'activité de l'entreprise) peut permettre de mettre en place des actions commerciales pertinentes. Il est en effet plus profitable de chercher à développer son carnet de commandes dans des secteurs d'activité à forte marge.

Comme on le voit, tout est lié dans l'entreprise et souvent la défaillance d'un paramètre entraîne inéxorablement celle des autres. A l'inverse, la bonne maîtrise et le bon suivi des ces paramètres augmente sensiblement les chances de survie de l'entreprise en période troublée.

Suivre sa trésorerie

S'il y a un point très important voire vital pour les petites et moyennes entreprises c'est bien la trésorerie.

Si on schématise, la trésorerie c'est ce qu'il y a sur les comptes bancaires de l'entreprise. Il est donc nécessaire d'avoir suffisamment pour payer aussi bien les charges variables que les charges fixes. Les encaissements sont ceux provenant des clients et les décaissements correspondent aux charges.

Le vrai problème des encaissements est qu'ils sont aléatoires.
Un client peut retarder un paiement ou un autre peut refuser de payer car il n'est pas satisfait du produit livré ou de la prestation fournie.
Dans ce cas, il est très important de disposer d'une trésorerie suffisante pour pouvoir gérer ces retards de paiement. En fait, il existe des outils permettant de "mobiliser le compte client" : escompte, affacturage, Dailly, etc.. Mais, si ces outils sont utiles en cas de croissance, il reste que moins on est obligé de les utiliser, mieux cela est.

Un bon indicateur est donc par exemple le ratio des factures client que l'on est obligé d'escompter sur le nombre total de factures d'un mois donné.

Si ce ratio augmente alors que l'activité est stable c'est sans doute que l'on a un problème de marge qui est en train de baisser. De plus, il est un piège à éviter : il existe des flux financiers qui sont purement de trésorerie : la TVA est le plus évident, mais également le capital des prêts.
En effet, pour les prêts, seuls les intérêts sont dans le compte de résultat. La part de capital remboursée est un flux de trésorerie.

Par exemple, si on doit rembourser chaque année 20 000 € qui se décomposent en 8 000 € d'intérêts et 12 000 € de capital, cela signifie que si l'exercice présente un exercice bénéficiaire de 10 000 €, on s'appauvrit car il faudra y enlever 12 000 € de capital remboursé !

Pour résumer ...

Sully disait Gouverner c'est prévoir. Aussi, sans y passer sa vie, mais, selon les activités, il est crucial de faire un pointage tous les jours, toutes les semaines ou tous les mois des éléments suivants :
  • S'assurer que la CA est stable ou en hausse par rapport au prévisionnel que l'on avait établi et qui était fait pour permettre d'atteindre certains objectifs de rentabilité
  • S'assurer que la marge est stable, sinon, mettre très vite en place les actions correctives nécessaires (réduire ses coûts ou augmenter ses prix)
  • S'assurer que son carnet de commandes est stable ou en hausse pour garantir une activité et une marge futures, sinon, mettre en place les efforts commerciaux nécessaires ou réduire les coûts en prévision d'une baisse durable
  • S'assurer que sa trésorerie reste à un niveau suffisant (environ un mois d'activité sans revenus) pour assumer les charges afférentes à l'activité, sinon, si la baisse est temporaire, utiliser les outils financiers disponibles, et si elle semble être longue, adapter les charges pour revenir à un niveau acceptable 
Et pour vous, quels indicateurs vous semblent les plus pertinents ?

Pour aller plus loin : 


           

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